אימגו מגזין מאמרים

כתב עת בנושאי תרבות ותוכן

ניהול משברים בתקשורת חלק ב


ניהול משברים בתקשורת

ניהול משברים בתקשורת. 123rf photo

חלק א: ניהול משברים תקשורתיים בעולם התעופה

2. מודל רלוונטי לניהול משבר: המודל רב מימדי ביח"צ

 

המודל נראה כמעין קובייה כאשר על כל פאה מוצג משתנה בלתי תלוי: מטאפורות למבנה הארגוני, מטאפורות למבנה תת ארגוני, אסטרטגיות התקשורת, מודלים ביח"צ וסוגי הקהלים. על פי מודל זה, ניהול יעיל של משבר הוא פונקציה של חמשת המשתנים הבלתי תלויים הללו כאשר כל אחד מהם יכול להשפיע על התוצאה. כל אחד מהמשתנים נחלק לכמה תת משתנים המרכיבים אותו.

מודל ביח"צ נחלק למודל קשרי עיתונות שהוא חד כיווני וא-סימטרי. המודל מושווה למכשיר תעמולה כשהמטרה היא למכור מוצר או שירות. מודל הפצת מידע - חד כיווני אסימטרי- נוטה להעביר מידע מהארגון החוצה בצורה אובייקטיבית למרות שעל פי רוב הוא מוטה לטובת הארגון. מודל דו כיווני אסימטרי- בעת משבר מתאפיין בשכנוע- מטרת הארגון היא לשכנע את קהלי היעד בצדקתו, בה הוא אכן מאמין. דו כיווני סימטרי- הארגון תר אחר הבנה הדדית בינו לבין הציבור. מתבצע מחקר והארגון מוכן לשנות את מדיניותו, מוצריו, ערכיו, עובדיו והנהלתו בהתאם לתוצאות המחקר.

 קהלים: ניהול משברים אפקטיבי חייב להפריד בין הקהלים השונים הנחלקים לארבע קבוצות: קהל עצמי- צוות ההנהלה העליון והדרג הניהולי אשר אמורים לשמור ולוודא שאיש יח"צ פועל בצורה אתית על פי ערכי הארגון. הקהל הפנימי- ההיררכיה בארגון: מהעובדים בתחתית, המשך בדרג הביניים ועד להנהלה הבכירה. קהל מנהלי- צוות ניהול המשבר, המתכנן והמוציא לפועל של התכנית לניהול המשבר (Ibid, 42). קהל חיצוני- הציבור אליו המידע התקשורתי מופנה בעת המשבר.

מבנה ארגוני- ארבע מטאפורות בהם הארגון יכול להשתמש כדי להתמודד עם המשבר: ישות- ההתייחסות לארגון היא כאל ישות שלמה מכאנית, גוף העובד באופן סיסטמתי ועקבי של העברת המידע מהארגון החוצה. שימוש בתקשורת כאמצעי בלבד להעברת מידע ותו לא. לכן בעת משבר הארגון מוציא מידע החוצה ולא עושה מחקר, המשוב מוגבל, אם בכלל קיים, ולא מתייחס לביקורת. מערכת- הארגון כמערכת פוליטית לעולם הפוליטי- האינטראקציה מבוססת על מונחי כוח ושליטה ,אינטרסים, כמות מוגבלת של משאבים ומלחמה עליהם. מטאפורת המערכת נחלקת לשתי תת מטאפורות: מערכת פוליטית ובית סוהר רוחני. מערכת פוליטית- הארגון כמערכת המתחרה על משאבים מוגבלים וביסוס הכוח. בית הסוהר הרוחני- חשיפה של הצד האפל של הארגון כארגון פוליטי: כוחניות, דורסניות, מאבקי שליטה והתנגחויות. תרבות- הארגון מושתת על מערכת ערכים והאמונות המכתיבה לו את אופן התנהלותו בעת משבר. הארגון מסמיך את עצמו להיות עצמו: האם במשבר פועלים בצורה של שקיפות, שיתוף עובדים. השתנות- בעת משבר הארגון יכול להחליט להשתנות. השינוי יכול להיעשות בשלוש רמות- הראשונה, היצירתיות העצמית- באה לידי ביטוי כאשר אנו מבחינים בשינוי מנקודת המבט של הארגון. השנייה- הסיבתיות ההדדית מתרכזת סביב שינוי כפונקציה של קשרי גומלין ויחסים המעצבים יציבות ושינוי. השלישית, הדיאלקטית- מתרכזת בעשייה ובמסגור מחדש של הפכים לעל מנת להשפיע על השינוי .

 מבנה תת ארגוני- אותן המטאפורות מתייחסות לתת המחלקות המרכיבות את הארגון. ישות- בעת משבר האינטראקציה בין המחלקות היא העברת מידע אינפורמטיבי בין מחלקה למחלקה ותו לא.  אין הכרח להעברה היררכית אלא העברת של המידע ממחלקה למחלקה ללא משוב. מערכת-  מאבקים בין המחלקות השונות בארגון. יכול להיות בצורת מערכת פוליטית- מאבק על משאבים מסוימים בארגון בהתאם לאינטרסים של המחלקות. או בצורת בית סוהר רוחני- מאבקי כוחות כוחניים ודורסניים, הסתרת מידע בין המחלקות, הכפשות ומאבקים. תרבות- כל המחלקות שומרות על ערכי הארגון, שיתוף פעולה בין המחלקות, שקיפות בין המחלקות. השתנות – האם היחס בין מחלקות הארגון משתנה בעת משבר (סלצקי,2011).

אסטרטגית תקשורת-  נחלקת לשני סוגי אסטרטגיות: אסטרטגיות אינפורמטיבית- ארגון שנקלע למשבר צריך לשאוף להעביר את המידע בצורה מהירה ורחבה באופן יהיו חד כיווני א-סימטרי.אסטרטגיות שכנועית- מטרת ארגון הנקלע למשבר הינה לחזק או לשנות גישה. ברוב המקרים תוך כדי המשבר חלה השתנות ונראה מעבר ממודל חד כיווני למודל דו כיווני בכדי להשפיע על הציבור ומחזיקי הפיקדונות (שם).

3.שיטת המחקר ואוכלוסיית המחקר

קרגו-פורט, כמסוף מטענים, מתמודדת עם המשבר בעיקר אל מול קהל מצומצם יחסית של לקוחות קבועים. לקוחות אלו נחלקים לעמילי מכס וחברות תעופה. אי לכך ובהתאם לזאת, קרגו-פורט אינה מחויבת לתת הסברים ולפצות את הלקוחות ומשפחותיהם שנפגעו כתוצאה מהמשבר (בניגוד לאורו-אירליינס שהיא חברת התעופה שעל מטוסה קרתה התקרית) ומתמודדת רק עם הנזק שנגרם למוניטין שלה בקרב חברות התעופה כולן ואורו-אירליינס בפרט.

מכיוון שמדובר בפלח שוק ספציפי ומצומצם בתחילת המשבר אקיים קבוצת מיקוד. קבוצת מיקוד הינה שיטת מחקר לא רשמית, בה מראיינים נפגשים עם קבוצה הכוללת מספר מצומצם של אנשים נבחרים  על מנת לשמוע את דעותיהם. למרות שתוצאות קבוצות מיקוד לא אמורות להיתפס כמייצגות, הן יכולות להוות אינדיקאטור לידע של ציבור מסוים, דעותיו, נטיותיו, והתנהגותו. ׂקבוצות מיקוד הן שיטת מחקר פופולארית. יתרונן הוא עלותן הזולה והמשוב מיידי שהיא מספקת  .   

קבוצות המיקוד תיערך כשבוע לאחר פרוץ המשבר על מנת לתת ללקוחות מרווח זמן לגיבוש עמדה על המשבר ועל המשך עבודתם עם קרגו-פורט בעקבותיו. בקבוצות המיקוד ייקחו חלק נציגים נבחרים מחברות התעופה הגדולות אשר מהוות פלח שוק משמעותי מלקוחותיה של קרגו-פורט (אורו-אירליינס, קאל, קוריאן איירליינס, דלתא, טורקיש איירליינס) וכן נציגים מעמילויות המכס המהוות לקוחות של חברות התעופה הנ"ל. דעתם של עמילי המכס חשובה לקרגו-פורט שכן הם אלו המהווים את מקור ההכנסות של חברות התעופה, ולכן יש ביכולתם להשפיע על חברות התעופה ונכונותם להמשיך לעבוד עם קרגו-פורט. כל הנציגים בקבוצת המיקוד יהיו מדרג ניהולי, ויכללו מנהלי תפעול ומנהלי מכירות. קבוצת המיקוד תתמקד במספר שאלות מפתח מכוונות אשר יכוונו לסוגיות אותן הארגון רוצה לבחון. קבוצת המיקוד תאפשר ללקוחות להביע את חוות דעתם הכללית על קרגו-פורט, על האופן בו קרגו-פורט צריכה לפעול כדי לצאת מן המשבר ומה עליה לעשות על מנת לשמר את הלקוחות הקיימים ולמשוך אליה לקוחות פוטנציאליים.

תפקיד קבוצת המיקוד הוא לספק תמונה רחבה על השפעתו של המשבר תוך דגש על חששותיהם של הלקוחות בהמשך העבודה עם קרגו-פורט. כמו כן תפקידה לתת מבט מדויק יותר על כל לקוח באופן ספציפי, להבהיר באילו פעולות כדאי לנקוט על מנת לשמר את הלקוחות ולהבין היכן כדאי לקרגו-פורט להשקיע את מירב המאמצים. בצורה זו קרגו-פורט תוכל להכין עצמה לאובדן לקוחות מסוימים ולהשקיע מעט יותר בפעולות שהלקוחות הצביעו על חשיבותן.

למרות יתרונותיה הרבים של קבוצת המיקוד, היא יכול להיתקל במספר קשיים טכניים: לקוחות שאינם מעוניינים לקחת חלק בקבוצת המיקוד, מציאת זמן ומיקום המתאים לאלה שכן מעוניינים. קבוצת המיקוד אכן הראתה לי את גודל הבעייתיות מולה קרגו-פורט ניצבת. הלקוחות שלקחו חלק בקבוצה הביעו נכונות להפסקת עבודה מול קרגו-פורט, רבות על מנת לא לאבד לקוחות עקב המוניטין שהמשבר יצר לקרגו-פורט. הלקוחות הביעו את דאגתם מחזרת המונופול של ממן, כפי שהדבר מתבטא מדבריו של מנכ"ל חברת UTI: "אני מאוד מקווה שקרגו-פורט תצא מהמשבר, אחרת כולנו בידיים של ממן". קבוצת המיקוד גם הראתה כי המצב לא אבוד ובעזרת ניהול משבר נכון רוב הלקוחות ירצו לחזור להיקף עבודה מלא עם קרגו-פורט. כפי שניסח זאת מנהל המכירות של חברת פליינג קרגו: "למרות ההשלכות הכואבות של המשבר, אני מאמין בקרגו-פורט ובהנהלה, כולי תקווה שהיא תסיק את המסקנות הנדרשות, תפעל בהתאם אליהם ותאפשר לנו, הלקוחות, לחזור ולהאמין בה". 

לאחר קיום קבוצת המיקוד אפנה לניתוח תוכן כמותי ואיכותי. ניתוח תוכן הינו שיטת מחקר העוסקת בניתוח חומרים אשר נכתבו על ידי אחרים (באמצעות ספירה או מיון). ניתוח תוכן יכול להתמקד בעיתונות, מגזינים, התייחסויות שונות במאמרים ומקורות מקוונים, דוחות שונים, סטטיסטיקות או מסמכים מטעם הממשלה. במקרה הנוכחי, מכיוון שתחום ההתעסקות העיקרי של קרגו-פורט הינו ייצוא אווירי, משבר הפוקד אותה עלול להשפיע על שוק הייצוא כולו בארץ. בנוסף, המשבר שפקד את קרגו-פורט פגע לא רק בסחורות אלא גם בבני אדם. לכן סביר שהתקשורת תמצא עניין במשבר ותעקוב אחרי התפתחויותיו. חשוב לציין כי סיקור שלילי המדגיש את קורבנות המשבר עלול להניא לקוחות מלעבוד עם קרגו-פורט מחשש למוניטין הרע שידבק בה כחברה לא בטיחותית.

ניתוח התוכן יתמקד בעיתונות היומית הפופולארית מכיוון שזו העיתונות הנפוצה ביותר ויתמקד בששת החודשים הראשונים שלאחר המשבר תוך דגש על השבועיים הראשונים, השבוע השישי מפרוץ המשבר, השבוע השלושה עשר פרוץ המשבר וכן על השבועות העשרים ושלושה ועשרים וארבעה מפרוץ המשבר. ניתוח התוכן הכמותי יבדוק את כמות הפעמים בהם הוזכרה קרגו-פורט בכל עיתון ואילו הניתוח האיכותי יבדוק מה היה טון הסיקור: שלילי, חיובי, התמקד בפן הכלכלי, האנושי. מטרת ניתוח התוכן הינה לבחון את מהות הסיקור, האם האסטרטגיה בה בחרה קרגו-פורט לנקוט אכן משפרת את תדמיתה (כלומר האם טון הסיקור משתפר עם הזמן או לא).

ניתוח התוכן הראה כי בשבוע הראשון לפרוץ המשבר הסיקור היה בכל העיתונות הפופולארית. פורסמו שלוש כתבות אשר נגעו בפן האנושי והיו בעל טון שלילי ביותר. הכותרת הבאה לקוחה מהעיתון "ידיעות אחרונות" בסוף השבוע של השבוע הראשון מפרוץ המשבר:"חוסר שימת לב בסיסית הובילה לפיצוץ במטוס נוסעים. עד כה נמנו 10 הרוגים" הכותרת התפרסה על פני חצי עמוד בעמוד הרביעי של העיתון. בשבוע השישי לפרוץ המשבר פורסמו שתי כתבות המתארות את ההשלכות הכבדות של המשבר על קרגו-פורט. עדיין בטון סיקור שלילי, אך פחות מהשבוע הראשון. למשל בעיתון "מעריב" פורסמה כתבה בעמוד החמישי תחת הכותרת: "חודשיים מהמחדל, קרגו-פורט עדיין אוספת את השברים". בשבוע השלושה עשר פורסמה כתבת פרופיל על מנכ"ל החברה אשר נשאה טון סיקור חיובי הרבה יותר. הכתבה פורסמה ב"מעריב", בעמוד השישי, תחת תמונה גדולה של המנכ"ל והכותרת: "טעינו, שילמנו, עתה אנו מפיקים לקחים". הכתבה עסקה בעיקר במנכ"ל והתעקשותו להישאר בתפקיד ולשאת את האחריות בתור מנכ"ל מכהן. לבסוף בשבוע העשרים וארבעה פורסמו שלוש כתבות במדורי הכלכלה של "מעריב", "ידיעות אחרונות" ו"ישראל היום" כתבות בעלת טון סיקור חיובי. לדוגמא ב"מעריב" פורסמה כתבה בעמוד השישי ונשאה את הכותרת: "חצי שנה, קרגו-פורט חוזרת להיקף מכירות כמעט מלא"   

בנוסף לכל אלו אערוך מחקר משוב- מחקר המאפשר לארגון  לקבל עדות מוחשית לגבי השפעתה של אסטרטגיית התגובה שננקטה. עדות זו יכולה להגיע במגוון דרכים: מכתבים, טלפון, אי מיילים טוקבקים. מחקר המשוב ייערך לאורך כל תקופת המשבר על מנת לבדוק האם המשבר השפיע על נכונות לקוחותיי לעבוד עמי. בשבוע הראשון לפרוץ המשבר אשלח מיילים לעמילי המכס ולחברות התעופה, בהמשך אפנה ללקוחות באתר הבית של החברה בעזרת מכתב אישי אשר מנכ"ל קרגו-פורט חתום עליו ואבחן התגובות על המכתב. בתקופה שלאחר פרוץ המשבר אמשיך במחקר המשוב- לאחר כחודש אפרסם ידיעות על פעילות המסוף במגזין המקוון של רשות שדות התעופה ואבדוק האם דעתם של לקוחות קרגו-פורט השתנתה והאם השינוי הוא לטובה או לרעה. אעשה זאת באמצעות ניתוח תגובות (טוקבקים). פעולה זו תחזור על עצמה לאחר שלושה חודשים ולאחר חצי שנה. לבסוף, לאחר כחצי שנה מפרוץ המשבר אשלח בשנית מייל ללקוחות בהם אציין שירותים נוספים שהמסוף מציע ואבחן את התגובות למייל. 

הקושי העיקרי מולו עומד מחקר המשוב הינו חוסר שיתוף פעולה מצד הלקוחות. הלקוחות עלולים שלא להתייחס למכתבים ולמיילים או מאידך לא להגיב לפרסומים באינטרנט. במצב כזה אין לקרגו-פורט אפשרות לדעת האם דעת הלקוחות השתנתה או האם אסטרטגיית התגובה שלה עובדת כשורה. בנוסף, קושי הטמון בבחינת טוקבקים הוא שהם אנונימיים כל מי שחפץ בכך יכול להגיב- מתחרים, עובדים מתוסכלים. לקרגו-פורט אין אפשרות לדעת מהן התגובות האמיתיות המצריכות התייחסות, קרי התגובות של הלקוחות, ומאילו תגובות עליה להתעלם. 

4.ממצאים

בבואנו לנתח את המשבר עלינו לקבוע תחילה כי אכן מדובר במשבר על פי מספר מאפיינים: מתרחש לפתע (גם במקרים בהם הארגון היה מודע לבעייתיות מסוימת אך התעלם)- אין כוננות יומיומית לדליקה בבטן המטוס, זהו אירוע חריג לכן למרות ההתרעות, האירוע היה בגדר הפתעה; דורש תגובה מהירה- מדובר במקרה חמור בעל השלכות וקורבנות רבים. לכן יש לצאת בהודעה מהירה לציבור על מנת להרגיע ולמנוע שאלות ואי בהירויות שכן שהציבור עלול לחשוב כי מדובר במתקפת טרור או במתקפה מכוונת אחרת; מפריע לפעילות הנורמאלית ולעשייה של הארגון- פעילות המסוף מופסקת לזמן מה וכל המשאבים מופנים לתחקור הדליקה; יוצר אי וודאות ולחץ- על המסוף להתמודד עם סוגיות רבות: איך להתנהל מעתה, כיצד למזער נזקים, איך למנוע אבדן חיי אדם מעבר לאלו שכבר אבדו, מה מקור הדליקה, אי וודאות לגבי ההשפעות של המשבר; מאיים על מוניטין הארגון ונכסיו- חשש מאיבוד לקוחות רבים ואיבוד אמון בחברה וביכולתה לטפל כראוי במשלוחים; מסלים בעוצמה- המשבר עלול להוביל לאובדן נוסף בחיי אדם ולנזק כלכלי חמור לחברות המובילות במשק; גורם למשקיפים מהצד לבדוק בקפידה את הארגון- מעתה הלקוחות יחששו בכל עת שיאחסנו או ישלחו משלוח עם קרגו-פורט, בנוסף, חברות מסחריות יסרבו לעבוד עם קרגו-פורט ויאלצו חברות תעופה ועמילויות מכס להפסיק את הסכם העבודה עם המסוף; משנה לצמיתות את הארגון ומדיניותו- שינוי רדיקאלי במדיניות הארגון, הקפדה יתרה על בטיחות, בעיקר על חומרים מסוכנים, פיטורין של אנשים רבים. לאור כל אלו, ניתן להגדיר את הדליקה בטיסת הנוסעים 691 מישראל לפרנקפורט, אשר נגרמה כתוצאה מבנייה לא נכונה של המטען ובניגוד להוראות טיפול חומרים מסוכנים- משבר.

סוג המשבר- המשבר שפרץ במסוף המטענים קרגו-פורט הינו משבר על סף רתיחה. הנהלת המסוף קיבלה התרעות רבות על הגורמים למשבר, היינו, עייפות העובדים, חוסר תשומת הלב, אי עמידה בחוקי IATA, הן מעובדי המסוף והן מלקוחותיו. למרות ידיעתה של ההנהלה על ליקויים מדאיגים אלו היא בחרה להתעלם מהם ולהמשיך להתנהל במתכונת הנוכחית בה עובדים רצוצים ולא מרוכזים הם אלה שבידיהם הכוח להכשיר מטען של חומרים מסוכנים לטיסת נוסעים. אילו ההנהלה הייתה מקפידה על שמירת החוקים, מגבילה את משמרות הלילה של  עובדיה, מתמרצת את עובדיה ומקפידה על פיקוח, המשבר היה יכול להימנע. 

מתוקף עוצמתו של המשבר (הרוגים, פצועים, אובדן כספי עצום) התקשורת לא פסחה על המשבר והוא פורסם באמצעי תקשורת רבים. העיתונות הפופולארית הכתובה הדגישה בסיקורה את הפן הרגשי באמצעות מסגור אישי: התקשורת עוררה את הפן הרגשי אצל קוראיה על ידי שימוש בסיפורים אישיים הנוגעים לקורבנות המשבר. כך יצרה התייחסות שלילית למשבר מצד הציבור והסלימה אותו. להלן המקרים שזכו להתייחסות תקשורתית: יוזף, קשיש יהודי החי בגרמניה מחכה זה זמן רב להשתלת לב. סוף סוף נמצא תורם מתאים, אך הלב המיועד היה על הטיסה וכמובן לא שרד את השריפה. משפחת כהן בארצות הברית חיכתה לגופת יקירה, תומס, צעיר בן 22 שנהרג בארץ מאש מחבלים כאשר היה בדרכו לחופשה באילת. איילת אישה בשנות העשרים המאוחרות לחייה ושיר ביתה בת השנה, נסעו לגרמניה על מנת לפגוש את הוריה של איילת המתגוררים בברלין. הוריה של איילת טרם פגשו את נכדתם וציפו בקוצר רוח למפגש. איילת ושיר לא שרדו את השריפה. חנה ויצחק לוי אשר בנם תמיר מטייל במזרח וסובל מהתפרצות מחלת ילדות קשה. תמיר מחכה בקוצר רוח למשלוח של הוריו שכלל תרופה נגד המחלה. המשלוח לא שרד.

המסגור השני עליו הושם דגש, היה המסגור הכלכלי. המשבר המדובר פקד את קרגו-פורט דווקא בתקופה הראשונית לרווחיותה. קרגו-פורט כחברה יחסית חדשה אשר נאבקת במכונה משומנת אשר נמצאת בשוק מעל לשלושה עשורים (ממן) מנסה כל העת להוכיח את עליונותה ויתרונותיה. קרגו-פורט הצליחה למשוך אליה לקוחות בגלל המחיר והיחס האישי שהבטיחה מעצם היותה חברה קטנה יותר ושימת לב ודגש לכל משלוח ומשלוח. המשבר הוריד לטמיון את כל אותן ההבטחות שכן קרגו-פורט הוכיחה שבתחום החשוב והמהותי ביותר, תחום הבטיחות, התנהלותה לוקה בחסר. משבר מסוג זה עלול לגרום לבריחת לקוחות המונית (בעיקר כאשר קיימת אלטרנטיבה שכבר הוכיחה את עצמה) שכן המטענים שהיו על אותה הטיסה נהרסו כליל. יש לציין כי בין המטענים היו תרופות יקרות, צמחים יקרים, איברים פנימיים המיועדים להשתלה, יהלומים ותכשיטים, בעלי חיים ועוד סחורה רבה של מיטב החברות במשק. אי לכך הנזק הכלכלי שנוצר לחברות אלו קשה לאין ערוך. בנוסף לחברות אשר שילחו את המטענים, גם עמילי המכס ספגו פגיעה כלכלית קשה משום שהפסידו את ערך עבודתם על המטענים שנהרסו עקב ההתפוצצות ואף עלולים לאבד לקוחות שיעדיפו להתנתק מחברות עמילויות מכס אשר שמן נקשר עם קרגו-פורט. איבוד הלקוחות הרב ואף הפיצויים שקרגו-פורט תידרש לשלם עלולים לגרום לקרגו-פורט נזק כלכלי חמור מאוד ואף לקריסה.

ארבעה שלבים לתכנית אסטרטגית:

חיזוי והערכה של סיכונים-  המשבר בקרגו-פורט הינו משבר אינהרנטי. התעסקות עם חומרים מסוכנים והכשרתם לטיסת נוסעים הינה פעולה ייחודית למסופי מטענים ולכן פריצת השריפה במטוס עקב אי שימת לב למטען מסוכן הוא לא משבר שיכול לפקוד כל ארגון.

בבואנו להעריך משבר שכזה נפנה לרשת לניהול המשבר. על פי הרשת בציר האופקי: לאור ההתרעות החוזרות ונשנות על עייפות העובדים, העבודה המרובה תחת הלחץ והמגע היומיומי עם חומרים מסוכנים, גורם ההסתברות למשבר יקבל את הערך בין70%-80%.

בציר האנכי: מענה על מספר שאלות: 1)אם המשבר מסתכן בהסלמה, לאיזה חוזק הוא עלול להגיע ובאיזה מהירות הוא יכול להסלים? התגלו ליקויים, היינו התגלה כי המשבר נבע מטעות אנוש של מספר עובדים במסוף קרגו-פורט, הפיקוח לקה בחסר והגורמים שהביאו למשבר (עייפות עובדים, חוסר שימת ליבם למטענים מסוכנים) הובאו לידיעתה של ההנהלה אך היא לא עשתה דבר עם המידע. בנוסף, המשבר גבה קורבנות רבים, אנשים איבדו את חייהם כתוצאה מהדליקה באופן ישיר, ובאופן עקיף -האדם המחכה להשתלת איבר שנפגע בשריפה. עקב כל הסיבות הללו הערך הינו הוא 10- למשבר סיכוי רב להסלים במהירות רבה ובאופן דרסטי. 2)באיזה מידה או היקף המשבר נכלל בעין הבוחנת של מחזיקי הפיקדונות? כלומר האם הם רואים את המשבר בעין שלילית והאם יש סיכוי שהם ידירו את רגליהם מהמסוף- המשבר בלתי ניתן להתעלמות, אנשים איבדו את חייהם, אבד מטען בשווי מאות אלפי דולרים. הסיכוי לבריחת לקוחות גבוה מאוד, לכן הערך הינו 9. 3)באיזו מידה המשבר יפריע לפעילות הנורמאלית של הארגון? המשבר יגרור חקירות מרובות, אמברגו על מוצרים מסוימים, פיקוח מאסיבי עובדי המסוף, דבר שעלול לעכב את תהליך העבודה, לכן הערך המתקבל הינו 8. 4)באיזה דרגה/מידה הארגון נאשם? המשבר נבע מטעות העובדים, ומהתעלמות ההנהלה מהתרעות חוזרות ונישנות של הלקוחות על התנהלות העובדים לכן הערך המתקבל הוא 10. 5) באיזה היקף הארגון יכול להינזק?  לקרגו-פורט כחברה חדשה הנמצאת עדיין בשלב ההוכחה העצמית, המשבר יכול לגרום נזק בלתי הפיך, בריחת לקוחות, משיכה של מטענים למסוף ממן. למרות זאת, כיוון שזוהי פעם ראשונה שאירוע כזה קורה, ובעזרת אסטרטגיית תגובה נכונה, הלקוחות כן יכולים לראות במשבר מעידה חד פעמית שלא תחזור על עצמה, לכן הערך המתקבל הוא 8. אי לכך: המיקום על הציר האנכי של הרשת הינו הוא 9.2.

אם נשלב את הממצאים, נראה כי המשבר ממוקם ב - red zone של הרשת. למשבר פוטנציאל גבוה להתרחש ולכן יש מקום להכין מיידית תכנית לניהול המשבר.

כפי שפורט ברקע התיאורטי, תכנית ניהול המשבר תכלול מספר מרכיבים. מינוי של מנהלי המשבר- במסוף המטענים קרגו-פורט צוות ניהול המשבר יכלול את מנהל התפעול - הרואה את התמונה הכוללת על העבודה עצמה, אחראי על כתיבת ההליכים והנהלים בה ולכן גם יכול לזהות כשלים בה. במשבר הנוכחי הכשל הוא כשל תפעולי, כל הנושאים באחריות (ראש הצוות ומתאם הטיסה) שייכים למחלקת התפעול ופועלים תחת הנהלים של מחלקת התפעול. מנהל התפעול יזהה היכן בתהליכי העבודה שהוא כתב, נמצאת הפרצה שאפשרה למחדל לקרות. סמנכ"ל הכספים - יעריך את העלות הכלכלית של כל השלכות המשבר. ראשית מה תהיינה ההשלכות הכלכליות של בריחת לקוחות, לפחות בתקופה הראשונית של המשבר, מה יהיה ערכה הכלכלי של כל אסטרטגיה לניהול משבר, למשל אם מחליטים להעניק פיצויים, מה המשמעות הכלכלית של העניין לקרגו-פורט, כמה תעלה קבוצת מיקוד, ניתוח התוכן וכן כל אסטרטגית התגובה לניהול משבר. בנוסף, סמנכ"ל הכספים יהיה זה אשר יעריך את התנהלותה הכלכלית של קרגו-פורט ביום שלאחר המשבר: הדרך להתנהל עם הירידה במכירות, עלות השינוי והפקת הלקחים של קרגו-פורט- תוספת בכוח האדם, תוספת תמריצים לעובדים ולבסוף, הערכת מצב כלכלית לעתיד הקרוב. סמנכ"ל שיווק- תפקידו בצוות יהיה לבנות תכנית שיווקית חדשה בהתאם למשבר ולמצב החדש הנוצר בעקבותיו, כיצד למתג את קרגו-פורט כך שלא תקושר ישירות לתקרית, וכיצד השם קרגו-פורט יעלה קונוטציות חיוביות בראשם של הלקוחות. יועץ משפטי - תפקידו לייעץ כיצד ניתן להימנע מתביעות משפטיות עקב איבוד המטענים והטראומה של הנוסעים, איבוד האמון בקרגו-פורט, כמו גם כיצד להתנסח מול התקשורת ומחזיקי הפיקדונות על מנת להימנע מרשלנות ותביעות. יועץ תקשורת- אמון על התקשורת מול מחזיקי הפיקדונות והמדיה עצמה בצורה שתמזער את הנזקים בצורה הטובה ביותר. הדובר- שבהתאם לעצותיו של יועץ התקשורת, יעמוד בפועל מול המדיה וייתן את התשובות. סמנכ"ל משאבי אנוש- תחת תחום אחריותו יהיה תדרוך העובדים, השיחות עמם, בניית תכנית לאימון עובדים במסגרתה תיערך הכנה לשאלות העלולות להגיע מן התקשורת. לבסוף על הצוות מנהלי המשבר לכלול מומחה בעירה אשר יקבע כיצד בדיוק התפתחה השריפה, מה הדרך הנכונה להסביר זאת לתקשורת ומהן המסקנות העתידיות לגבי אופן הפעילות עם חומרים מסוג זה.

לאחר המינוי של צוות לניהול המשבר, תקבע אסטרטגיית תקשורת מול מחזיקי הפיקדונות-  מכיוון שקרגו-פורט היא חברה חדשה, ומכיוון שהמשבר חמור ביותר, שימוש בקשר בלתי ישיר לא מספק. על קרגו-פורט להראות שהיא אכן מתייחסת בכובד ראש למקרה ועל כן כל המידע שנמסר יימסר בצורה בלתי אמצעית. לאמצעי המדיה השונים קרגו-פורט תנהל מסיבת עיתונאים בה היא תסביר כיצד היא מתמודדת עם המשבר ומהי אסטרטגיית הטיפול שלה במשבר. ההצהרה ראשונית במסיבת העיתונאים: "קרגו-פורט מתנצלת בפני הנוסעים על הטראומה שנגרמה להם, לוקחת אחריות מלאה על המחדל ועושה ככל שביכולתה להבין כיצד הוא קרה ומה עליה לעשות כדי שטרגדיה זו לא תחזור על עצמה". אמצעי המדיה שלא ייקחו חלק במסיבת העיתונאים, יקבלו מאמר מערכת שינוסח על ידי דובר קרגו-פורט בו הוא נותן עובדות על המקרה אך בצורה המאירה את קרגו-פורט כארגון אחראי ומנוסה ומציגה את המקרה כטעות אנוש חד פעמית, שאינה מייצגת מגמה כלשהי, ותטופל ותנותח לעומק. בנוסף אמצעי תקשורת גדולים שיעדרו ממסיבת העיתונאים או כל אמצעי מדיה אחר שיחפוץ בכל יקבל ערכת מדיה. לגבי אמצעי התקשורת הקטנים יותר: אתרים קטנים או מקומונים, ישלחו קומוניקטים. אל מול העובדים הנהלת קרגו-פורט תערוך כינוס אשר יכלול את כל העובדים. שם המנכ"ל ייתן מידע ראשוני על המשבר והשלכותיו ומה אופן הטיפול בו. בשלב השני ההנהלה  תכנס ישיבה בה ייקחו חלק כל מנהלי המחלקות ושם יועבר מידע קונקרטי לגבי ההשלכות של המשבר על החברה, צפי ירידת מכירות, צפי העסקת עובדים, צפי פיטורין וכיוצא בזאת, מתוך מטרה שכל מנהל יקיים ישיבה יותר מצומצמת עם מחלקתו ויוכל לספק מידע יותר מעמיק ולענות על שאלות העובדים. אל מול המשקיעים: קרגו-פורט תארגן ערב מיוחד בו היא תציג את המקרה, השלכותיו ותוצאותיו בצורה כנה ועניינית. באותו ערב קרגו-פורט תציג את הדרכים בהם היא מתכוונת לשקם את החברה ולצאת מהמשבר. אל מול הלקוחות והציבור מודאג: קרגו-פורט, בשיתוף עם אורו-אירליינס, תפתח חדר מצב שיפעל ביומיים הראשונים שלאחר המשבר במתכונת של 24 שעות. מטרתו הינה לספק מידע לציבור לגבי משלוחים אישיים וללקוחות החברה לגבי המטענים שהיו תחת אחריותם. זאת על מנת לתת מידע אמיתי וקונקרטי לציבור ולמנוע שמועות שרק יחריפו את המשבר. חדר המצב יספק מידע גם לתקשורת, למשקיעים ולעובדים בנוסף למידע שכבר ניתן להם.

למרות שעל פי המחקרים רצוי שמרכז ההתכנסות לשעת חירום יהיה בעמדת פיקוד, מקום מוגן מעיני הציבור, הכתבים והמגזרים שיכולים להפריע לתפעול התקין של הצוות בעת המשבר, קרגו-פורט בחרה למקם את מרכז התיאום המתוכנן שלה בחדר הישיבות של החברה מטעמי נוחות, יעילות וחיסכון. כך גם אתרי מידע- ימוקמו בתוך בניין הארגון, לצד חדר המצב ללקוחות ולציבור ומרכז התיאום המתכנן. קרגו-פורט תציג חדר בו למדיה יהיה כל המידע לו היא נחוצה. מי שינהל את מרכז המידע למדיה הוא יועץ התקשורת של הארגון. מתוקף חומרת המקרה, חשוב שקרגו-פורט תגלה אחידות כלפי חוץ. לשם כך תינקט תכנית אימון לעובדים-  העובדים יעודכנו בכל המידע על מנת לגרום להם להרגיש חלק מהארגון, לחזק בהם את תחושת השליחות והלויאליות לארגון ולבסס את האמונה כי קרגו-פורט היא חברה רצינית אשר שמה בראש מעייניה את הנושא הבטיחותי. יוסבר לעובדים כי היחידים המוציאים מידע מהארגון החוצה לתקשורת הם דובר הארגון או המנכ"ל וכל שאלה יש להפנות לגורמים אלו. תכנית אימון העובדים תכלול תרגול סימולציות על סיטואציות ושאלות העלולות להגיע מן התקשורת והתשובות שהעובדים נדרשים לתת- הסימולציות יערכו בקבוצות קטנות ובהתאם למחלקה. בסימולציות יושם דגש על אחידות המסר המגיע מן העובדים ועל משפטי מפתח בהם עליהם להשתמש בכל אינטראקציה עם התקשורת. בנוסף במסגרת התקשורת הפנים ארגונית יופצו עלונים, מיילים באינטרה- נט ומכתבים על לוחות המודעות המסבירים כיצד יש לנהוג בעת מפגש עם התקשורת.

על מנת להתמודד עם המשבר ולמזער את נזקיו, קרגו-פורט בחרה במספר אסטרטגיות תגובה:

בשלב הראשון, כלומר בשבוע הראשון למשבר, תינקט אסטרטגיית מניעה- עקב אי הבהירות של המקרה, יש מקום לשמועות חסרות שחר אשר עלולות להסב לקרגו-פורט נזק רב. לכן בשבוע הראשון חשוב שקרגו-פורט תהיה הראשונה שתצא עם הודעה לתקשורת בכדי לשלוט במסרים הראשוניים ולקבוע את הטון על המקרה. בהודעה היא תציג את משבר ככזה הנגרם כתוצאה מטעות אנוש מצערת שאינה מעידה על הכלל אשר שם דגש רב על הטיפול בחומרים מסוכנים. למען מטרה זו, תכונס מסיבת עיתונאים בה קרגו-פורט תסביר מה אכן קרה ומה חלקה במקרה, מהם הצעדים שהיא מתכננת לנקוט, כיצד בכוונתה לחקור את האירוע ואופן הטיפול באחראים עליו. בהמשך, קרגו-פורט תנצל את כל אמצעי התקשורת: הודעות באתר הבית של החברה, שיתוף פעולה מלא עם העיתונות (מסיבת העיתונאים), אף יוזמה של ראיון טלוויזיוני עם אחד מנציגיה, בו יהיה עימות עם שאלות הצופים והתקשורת.

לאחר הפעולה הראשונית של הפצת מסרים, גם כן בשבוע הראשון של המשבר, קרגו-פורט תנקוט באסטרטגיה: התנצלות- קרגו-פורט תתנצל, תודה באשמה ותיקח אחריות. משבר מסוג זה, בעיקר לאחר שגבה קורבנות בנפש, אינו ניתן להכחשה. התנערות ממנו תציג את קרגו-פורט כחברה אשר גם טועה ואינה מקפידה על נהלים וגם מתחמקת מאחריות ומסרבת לשאת בתוצאות. כל דרך אשר אינה לקיחת אחריות והתנצלות תסב לקרגו-פורט נזק רב. חלק מנשיאה באחריות ובתוצאות הינה לשקם את הלקוחות אשר נגרם להם נזק, לכן בנוסף קרגו-פורט תנקוט באסטרטגיית פיצוי- קרגו-פורט תפצה את לקוחותיה על ידי מתן פיצויים לאורו-אירליינס הנאלצת לשלם פיצויים לנוסעים על הטראומה שנגרמה להם, לעמילי המכס, לקוחותיה הישירים, על המטענים היקרים שאבדו ועל התביעות לפיצויים שלקוחותיהם שלהם ידרשו מהם. כל זאת על מנת לנסות להחזיר את המצב לקדמותו ולהראות שקרגו-פורט אינה מתחמקת מאחריות, מודעת למצב ועושה כל שביכולתה על מנת להראות ללקוחותיה את מאמציה לשמרם. לאחר ניסיונותיה של קרגו-פורט לשקם את המוניטין שנוצר לה בעקבות המשבר, בשבועות הראשונים לאחר פרוץ המשבר, קרגו-פורט תנקוט באסטרטגיית חקירה- בחקירתה תנסה להבין באיזה שלב בדיוק בשרשרת קליטת המטען דברים השתבשו ומדוע, וכיצד עליה לפעול על מנת למנוע את המשבר הבא: אילו אנשים להעסיק, אילו לפטר, היכן להגביר את הפיקוח וכיצד לשנות את נהלי העבודה. קרגו-פורט תשאב את המידע מהעובדים עצמם ומנציגי חברות התעופה הבאים במגע יומיומי עם העובדים. לבסוף, בהתאם לחקירה, במשך כל התקופה שלאחר המשבר, ינקטו פעולות מתקנות שונות בכדי לתקן את הנזק: פיטורי העובדים האחראים למשבר, היינו, מזהה המטען, ראש הצוות ומתאם הטיסה, הגברת הפיקוח על שרשרת הקליטה, סינון קפדני יותר של הנבחרים לצאת לקורס טיפול בחומרים מסוכנים, העלאת הרמה של הקורס והעלאת הרף במעבר את הקורס ובקבלת האישור לעסוק בחומרים מסוכנים וחידוד הנהלים הנוגעים לחומרים מסוכנים והסכנות הטמונות בהם.  

בשלב הערכה והחלמה- קרגו-פורט תעריך את טיב התנהלותה במשבר. האומדן נעשה באמצעות מענה על השאלות הבאות: האם פעולותינו במהלך המשבר ואחריו עלו בקנה אחד עם ערכי הארגון? בעת המשבר נשמרו ערכי הארגון. קרגו-פורט הקפידה על שקיפות ולא דגלה בהסתרת מידע ממחזיקי הפיקדונות. נפתחו מרכזי מידע, הופץ מידע, נשמרו הכנות ופתיחות. קרגו-פורט שיתפה את עובדיה ותדרכה אותם כיצד עליהם לנהוג. בנוסף, קרגו-פורט לא התחמקה מאחריות, הודתה בטעויותיה ואף פעלה לתיקונם. קרגו-פורט שמרה על ערך השירותיות בו היא דוגלת לאורך כל המשבר. לקוחותיה נותרו במקום הראשון והמאמצים לשמרם ניכרו בכל צעד ופעולה של קרגו-פורט (פיצויים, התחשבות בחוות הדעת שהובעו בקבוצת המיקוד ונקיטת פעולות על פי הן). אלו היבטים של המשבר התוכניות שלנו חזתה או לא חזתה? התכנית חזתה: ירידת מכירות משמעותית עקב המשבר, סיקור תקשורתי שלילי, הגדלת הפיקוח של הלקוחות, תביעות משפטיות מצד חברת התעופה הנפגעת (לופטהנזה), דרישות לפיטורין. התכנית לא חזתה שיתוף פעולה כה רחב של העובדים, אמברגו שהוטל עליה על ידי חלק מחברות התעופה אחרות על כל המטענים, לאו דווקא המסוכנים, הפגנות נלהבות של הציבור הקוראות לסגור את המסוף ולהעמיד לדין את מנכ"ל ואת אלו שלקחו חלק במשבר, דרישה של ארגון IATA העולמי להשתלטות זמנית של מומחים לחומרים מסוכנים על המסוף. עד כמה עובדי הארגון פעלו היטב- האם הייתה תכנית לאימון עובדים, האם העובדים היו מעודכנים והאם העובדים פעלו לפיה? הייתה תכנית לאימון עובדים שכללה סימולציה ושינון התגובות הרצויות לארגון אצל העובדים. בפועל העובדים שיתפו פעולה, הפנו את התקשורת לדובר או למנכ"ל כפי שהוטל עליהם, הביעו תמיכה ולויאליות לארגון בפני התקשורת וכן הציגו את קרגו-פורט כחברת מאוחדת וחזקה. העובדים נקטו בדרך זו משום שבתכנית לניהול עובדים ההנהלה דאגה שאת מירב המידע יקבלו העובדים ממנהליהם הישירים אשר השכילו להפריד את עצמם מההנהלה ולכן גם אם ההנהלה אינה פועלת לשביעות רצון העובדים (משמרות ארוכות, חוסר תגמולים) הלויאליות נוצרת כלפי המנהל הישיר. על כן נשמעו לבקשתו בצורה מלאה. מה ההשפעות המתמשכות של המשבר- על מנת לבחון את השפעת המשבר נעשה ניתוח תוכן והתגלה כי המשבר זכה לסיקור שלילי נרחב בשבוע הראשון לקיומו. לאחר מכן ירד מהכותרות למשך תקופה. לאחר שישה שבועות פורסמו שתי כתבות בהן דובר על ההשלכות הכבדות עמן קרגו-פורט מתמודדת עקב המשבר. לאחר שלושה עשר שבועות פורסמה כתבת פרופיל על מנכ"ל החברה אשר סירב בכל תוקף להתפטר. שם נראה סיקור אוהד. בשבועות העשרים וארבעה נראה היה על פי הסיקור התקשורתי שקרגו-פורט התגברה על המשבר ואף חזרה לעבוד בהיקפים דומים לעבר. הכתבה הציגה את קרגו-פורט כארגון שטעה אך הפיק לקח ומטעויותיו, היה קשוב למומחים שהגיעו לייעץ וללקוחות שהיו שותפים למחקר ואף הסיק מסקנות והפיק לקחים מן המשבר (הגבלת שעות העבודה לעובדים, הקפדה על החוקים, הוספת אדם נוסף לתהליך קליטת המטענים המסוכנים). לאחר חצי שנה של מחקר המשוב הראה כי חל שיפור משמעותי בדעת הקהל על קרגו-פורט לעומת חצי שנה קודם לכן, עם פרוץ המשבר. כמה ימים לאחר פרוץ המשבר בוצע מחקר למשוב, אשר כלל בחינת טוקבקים אשר נכתבו בתגובה לידיעה שקרגו-פורט הוציאה במגזין המקוון של רשות שדות התעופה, המחקר הראה כי כ-90% מעמילי המכס וחברות התעופה לא יעבדו עם קרגו-פורט יותר. חודשיים לאחר מכן, כתבה באותו המגזין הראתה כי האחוזים ירדו ל50% ואילו לאחר חצי שנה, בבחינת נתוני המכירות, רק 10% מעמילי המכס וחברות התעופה לא חזרו לעבוד עם קרגו-פורט. בפועל קרגו-פורט אכן נתבעה על חלק ניכר מהמטענים שנהרסו עקב המשבר אך השכילה לעמוד בפיצויים שנדרשו ממנה. כיצד נקודת המבט של מחזיקי הפיקדונות שלנו השתנתה לגבי הארגון-  מכיוון שקרגו-פורט היא חברה בין לאומית, ההשקעות לא נעלמו, אך גבר הפיקוח על קרגו-פורט ישראל מצד קרגו-פורט העולמית וארגון IATA, אך לאחר חצי שנה הפיקוח התרופף וקרגו-פורט זכתה לעצמאותה בחזרה. כפי שנאמר קודם לכן, מבחינת התקשורת והלקוחות חלה עלייה משמעותית בהערכה לקרגו-פורט, ועם הזמן טון הסיקור נהיה חיובי יותר. כמו כן,  הנתונים בשטח (נתוני מכירות) הראו התאוששות יפה עד כמעט חזרה לשגרה הנורמטיבית אשר אפיינה את קרגו-פורט טרם פריצת המשבר (נראה כי נתוני המכירות כמעט חזרו לקדמותם). על כן יש לשער כי אסטרטגיות התגובה שקרגו-פורט נקטה, הצלחתה עם עובדיה וניהולה את המשבר עבדו בצורה הנכונה והטובה ביותר עבור קרגו-פורט והצליחו להשיב אותה למסלולה.

ביישום המודל הרב מימדי ביח"צ המשבר בקרגו-פורט מתבטא בסוג המודל: בתחילה עם פריצת המשבר, המודל שננקט הינו: מודל קשרי העיתונות - קרגו-פורט רוצה בתחילה להעביר את מסריה לתקשורת ולמחזיקי הפיקדונות בצורה כזו שתאפשר לה להוציא את הידיעה בצורה אחידה ובאופן שיתרום לה. מסריה כתעמולה על מנת לשכנע את הציבור ומחזיקי הפיקדונות. בשלב הראשון היא אינה מתעסקת עם המחקר או בניתוחי משוב. הדבר החשוב ביותר הוא "למכור" את המסר שתקרית כמו זו שקרתה היא חד פעמית ולא תחזור על עצמה. מדובר בארגון אחראי הלוקח אחריות על מעשיו וגם על מחדליו. הדבר ניכר בתכנית לאימון עובדים בה נאמר כי בכל שאלה על העובדים להפנות לדובר או למנכ"ל ובאסטרטגיית התגובה ראשונית שלה- פעולה של מניעה, שם נראה כי ראשית היה חשוב לה לצאת בהצהרה לעיתונות ולהרוויח את זכות הראשונים בהפצת פרטי האירוע. בנוסף, מקרה שכזה, עקב תוצאותיו הטרגיות, יכול לטעת חשש במחזיקי הפיקדונות. לכן מודל קשרי העיתונות מתאים משום שעיקרו הוא למכור את המסר שקרגו-פורט רוצה להעביר- בכל הקשור ללקוחותיה ולמטענם: בטיחות קודמת לכל. מאוחר יותר בשלבים המתקדמים של המשבר קרגו-פורט תנקוט במודל דו כיווני סימטרי-  בעקבות מחקר מעמיק (שהיווה גם חלק מאסטרטגיות התגובה) למשך כל תקופת המשבר קרגו-פורט תעשה מחקרים ותפעל בהתאם לתוצאותיהם על מנת להגיע להבנה הדדית עם קהל לקוחותיה בדבר אחריותה של קרגו-פורט למקרה והצעדים שעליה לנקוט. המחקר הראה כי על קרגו-פורט לבצע שינויים מסוימים ואלו אכן בוצעו. שינויים פנימיים שינוי בכוח האדם: פיטורי העובדים, שינויים במדיניות: הגבלת משמרות הלילה לעובדים, הגברת הפיקוח, הכנסת אדם נוסף לשרשרת הקליטה המטען ונהלים חדשים ומחמירים.

הקהלים השונים בקרגו-פורט: קהל עצמי- המנכ"ל, סמנכ"ל כוח אדם, סמנכ"ל כספים. הם האמונים על שמירת ערכי הארגון בפעילותו של איש היח"צ. סמנכ"ל משאבי אנוש אמון על תכנית אימון העובדים ופעילות בשקיפות מלאה מולם (שיתופם בכל המידע) סמנכ"ל הכספים אמון הפיקוח הכלכלי על תכנית ניהול המשבר ופעילות איש היח"צ, ווידוא כי היא אינה חורגת מתקציבה, ובכך מקפיד על ערך היעילות והחיסכון הכלכלי. קהל הפנימי- ראשי הצוותים, מתאמי טיסה, מתאמי שליטה, ראשי משמרות, מנהלי מחלקות. קהל מנהלי- סמנכ"ל הכספים- אחראי לתקצב את תכנית ניהול המשברים, סמנכ"ל שיווק ואיש היח"צ- אחראים לשווק ולפרסם את התנצלותה של קרגו-פורט, להכניס ידיעות בעלות טון סיקור חיובי על קרגו-פורט למגזין המקוון של רשות שדות התעופה והתקשרות מול המדיה. יועץ משפטי ויועץ תקשורת- אחראים על המסרים היוצאים לתקשורת, מחליטים באילו אמצעי תקשורת קרגו-פורט תפעל, אחראים על ניהול מסיבת העיתונאים וניתוח סיקורי התקשורת ומשמעותם עבור קרגו-פורט. סמנכ"ל משאבי אנוש- אחראי על תכנית אימון העובדים, מנכ"ל החברה- אחראי על הפיקוח על כל הגורמים הללו. קהל חיצוני- בעיקר חברות התעופה, עמילויות המכס והמדיה.

מבנה ארגוני: תחילה ניתן לראות שהארגון ראה עצמו כישות- קרגו-פורט עבדה באופן סיסטמאתי ועקבי והעבירה המידע מהארגון החוצה והתקשורת היוותה כלי להעברת מידע (מסרים אחידים, מסיבת העיתונאים). בהתאם למודל קשרי העיתונות- קרגו-פורט התעמקה במסר שעליה להעביר ולא בתגובות הציבור. עם התקדמות המשבר מטאפורת ההשתנות התאימה לה יותר. נראה מעבר למודל כיווני דו סימטרי- קרגו-פורט ערכה מחקר משוב ואף השתנתה בהתאם לממצאיו.

מבנה תת ארגוני: גם המבנה תת הארגוני של קרגו-פורט לפני פרוץ המשבר התאים למטאפורת הישות- כל מחלקה עמדה בפני עצמה ולא היה קשר בין המחלקות השונות, כל מחלקה סיימה את חלקה בשרשרת ללא סנכרון. לאחר פרוץ המשבר ובעקבותיו- מטאפורת ההשתנות תאמה את התנהלות העבודה. ההנהלה הבינה שעל מנת לאתר שגיאות ומחדלים כדאי שכל שלב שהמטען עובר ילווה בביקורת על השלב הקודם. דרך עבודה זו כופה קשר בין המחלקות השונות ולא מאפשרת להן להיות סגורות בתוך עצמן.

אסטרטגיית תקשורת- בשלב הראשון הארגון ישתמש באסטרטגיות אינפורמטיביות- יעביר מידע בצורה מהירה, רחבה באופן שהוא חד כיווני א- סימטרי. ניתן לראות שאסטרטגית תקשורת זו באה לידי ביטוי גם באסטרטגיית התגובה הראשונית - המניעה- משום שהארגון רוצה להעביר מידע באופן הרצוי מבחינתו. במשבר בקרגו-פורט יעשה שימוש רב במסיבת עיתונאים שם יועבר לתקשורת ומחזיקי הפיקדונות כל המידע שקרגו-פורט מתכוונת להוציא. לאחר מכן קרגו-פורט תנקוט באסטרטגיות שכנוע- תנסה לשנות את העמדה שלילית עליה בעקבות המשבר. היא תעשה זאת באמצעות הפצת מסרים באתר הבית, במגזין המקוון של רשות שדות התעופה, על גבי לוחות מודעות ובאמצעות מיילים ללקוחות.

5.סיכום ומסקנות:

המשבר שנחקר בעבודה זו, אמנם הוא פרי דמיוני, אך לא מן הנמנע כי אירוע מסוג זה יתרחש במציאות.  עשרות אלפי טיסות נוסעים ביום ברחבי העולם ממריאות כאשר הן נושאות עמן מטענים מסוכנים בעלי פוטנציאל לגרימת חבלה חמורה במטוס ופגיעה ברכוש ובחיי אדם. עבודת המחקר שבוצעה בעבודה זו יכולה להוות שלד לתכנית פעולה ממשית בהתרחש אירוע מסוג זה במציאות.

            שיטות המחקר שננקטו שאפו להקיף את כל הגורמים המעורבים או במשבר. קבוצת מיקוד שאפה לגעת במעורבים הישירים של המשבר, קרי לקוחות המסוף שמטעניהם נהרסו כליל בעקבות השריפה, ניתוח התוכן שאף לקלוט את הלך הרוח בקרב הציבור הרחב, שגם הוא נפגע ישיר של המאורע (הרוגים), ואילו מחקר המשוב שאף לבחון האם אסטרטגיות התגובה שקרגו-פורט נקטה בהן, עושות את עבודתן נאמנה וממזערות את הנזק הנוצר למוניטין הארגון. 

הסיבה לבחירת אסטרטגיות התגובה שננקטו נעוצה בחומרת המשבר וההדים שנוצרו בעקבותיו. משבר הגורם לאובדן חיי אדם הוא אינו משבר שניתן לעבור עליו לסדר היום. בריחה מאחריות הייתה גורמת לנזק גדול פי כמה ובלתי הפיך לחברה עד כדי היעלמותה מהשוק. בנוסף, במקרה זה בריחה מאחריות אינה אפשרית גם לו הייתה משתלמת, זאת משום שהאוכלוסייה העיקרית מולה קרגו-פורט התנהלה בעת המשבר (הלקוחות) הינה אוכלוסייה וותיקה בתחום, בקיאה בתהליכי העבודה, במקומו של כל מחלקה ועובד בתהליך זה ובחוקים הנוקשים של ארגון IATA. לכן בסופו של דבר האמת הייתה יוצאת לאור וכל אסטרטגיית תגובה אחרת הייתה גורמת לקרגו-פורט להיראות חברה לא אמינה, חברה המזלזלת בלקוחותיה ובידע הרב שיש להם בתחום ("באינטליגנציה" שלהם), חברה שלא עומדת מאחורי מעשיה וגורמת להפצת שמועות רבות בין הלקוחות מבלי שלחברה תהיה שליטה על כך. באסטרטגית התגובה הנבחרת קרגו-פורט מצטיירת כחברה רצינית, אחראית, אמינה, שאינה מהססת לקבל אחריות על מחדלים הקורים בה, מודעת לטעויות שלה ומוכנה לשלם את המחיר עליהם, שואפת לשקט תעשייתי ומוכנה לעבוד קשה על מנת להשיגו. קרגו-פורט כארגון דוגלת בשקיפות, אמינות, אי התחמקות מאחריות, ומוסר עבודה גבוה מחד אך דרישות יתר לעיתים מאידך (כפי שהודתה ודאגה לשיפור תנאי ושעות ההעסקה) .

נראה כי עקב עמידה בערכי הארגון אשר פורטו לעיל  (אמינות, אי התחמקות מאחריות),   קרגו-פורט השכילה לנהל את המשבר כשורה ואף לצאת ממנו כאשר ידה על העליונה (מחוזקת, למודת לקחים, בעלת מוניטין של חברה אחראית חזקה ואחידה המסוגלת להתגבר על מהמורות ומשברים). ניתן לומר שחברת קרגו-פורט נקטה בתהליך מסודר ומגובש ונקטה בכל הפעולות ולא חסכה במשאבים ואנרגיות: כינסה מסיבת עיתונאים, מינתה את ההנהלה הבכירה ביותר בארגון שתעסוק במשבר ובדרך הפיתרון שלו, לא חסכה במשאבים על מנת להדריך את העובדים ולפצות את הלקוחות. כל זאת על מנת להתגבר על המשבר. לשמר את לקוחותיה ואף לזכות בחדשים.

משתנה בלתי תלוי נוסף שעלול להשפיע על ניהול נכון של משבר הוא כמות המשאבים שיש לארגון: משאבים כלכליים: תמיכה כספית של ההנהלה העולמית בתקופת הירידה במכירות, יכולת לגייס צוות מומחים ויועצים בינלאומיים, יכולת הפעלת אסטרטגיות ניהול משבר: ערכות מדיה, סקרים, קבוצות מיקוד, הפעלת חדר מצב. משאבים לשיפור תהליכים: ציוד מתקדם, הכשרת עובדים, שיפור הכשרת כוח האדם, הגברת תהליכי הבקרה והביקורת. משאבים אנושיים: הנהלה מנוסה. משאבים ארגוניים: גיבוי של חברת אם בינ"ל חזקה וותיקה, בעלת מוניטין, מוניטין של הארגון עצמו, ראיה לעבודה ע"פ סטנדרטים ותקנים בינ"ל.

 מחקר המשך מעניין יכול לבחון את האופן בו אורו-אירליינס, חברת התעופה שספגה נזק עצום עקב משבר שהיא אינה אחראית לו ונגררה אליו בעל כורחה, התמודדה עם המשבר. כיצד השיבה את האמון שאבד בה על לא עוול בכפה, האם תצליח להתאושש ולחזור לנתוני מכירות קודמים או שמא כאשר יש צורך לתת הסברים על חיים שאבדו, העניין מסובך יותר. האם אורו-אירליינס הטיחה את האשמה כולה בקרגו-פורט, ואם אכן כך הדבר, כיצד קרגו-פורט התנהלה מול האשמה שכזו.

לסיכומו של עניין, קרגו-פורט באופן התנהלותה הצליחה למזער את נזקי המשבר עד כמה שניתן, זאת על ידי הפעולות בהן נקטה בניהול המשבר אשר הוכיחה את עצמם כפעולות הטובות ביותר במסגרת נסיבות המשבר. החברה, בפרק זמן קצר יחסית, הצליחה לשקם את תדמיתה , להשיב אליה את רוב רובם של הלקוחות ששקלו להפסיק את העבודה מול קרגו-פורט בעקבות המשבר ולחזור לנתוני מכירות כמעט זהים לאלו אשר קדמו למשבר.

 

6.ביבליוגרפיה

מקורות בעברית:

סלצקי, מ. 1.8.2011. הגדרות, מגמות ומונחים מרכזיים, ניהול משברים תקשורתיים, אוניברסיטת בר-אילן, רמת-גן.

סלצקי, מ. 2.8.2011. הגדרות, מגמות ומונחים מרכזיים, ניהול משברים תקשורתיים, אוניברסיטת בר-אילן, רמת-גן.

סלצקי, מ. 17.8.2011. שלבים ואסטרטגיות לטיפול במשברים, ניהול משברים תקשורתיים, אוניברסיטת בר-אילן, רמת-גן.

סלצקי, מ. 17.8.2011. מודלים לניהול משברים, ניהול משברים תקשורתיים, אוניברסיטת בר-אילן, רמת-גן.

רוזן, א. (2000). ניהול משברים. בתוך: א, רוזן (עורכת), "דיבור עם הציבור", תל-אביב: פקר הוצאה לאור בע"מ, ע"מ 148-159.

 

מקורות באנגלית

An, S. K. & Gower, K. K. (2009). How Do The News Media Frame Crises? A Content Analysis of Crisis News Coverage, Public Relations Review, 35(2), 107-112.

Coombs, W. T. (2002). Deep and Surface Threats: Conceptual and Practical

Implications for ‘Crisis’ vs. ‘Problem’, Public Relations Review, 28(4),339-345.

Guth, D. W. & Marsh, C. (2009). Public Relations: A Values-Driven Approach.

(4th edit).206- 223, 378-393. Boston, MA: Allyn and Bacon.

Millar, D. P. (2004). Exposing the Errors: An Examination of the Nature of Organizational Crises. In D. P. Millar & R. L. Heath (eds.), Responding to Crises: A Rhetorical Approach to Crisis Communication, pp. 19-3. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Stacks, D. W. (2004). Crisis Management Towards a Multidimensional Model of

Public Relations. In D. P. Millar & R. L. Heath (eds.), Responding to Crises: A

Rhetorical Approach to Crisis Communication, pp. 37-50. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 

Swann, P. (2008). Cases in Public Relations Management, pp 111-151. New York, NY: The McGraw-Hill Companies, Inc.

 

מקורות מקוונים

אתר קרגו-פורט, אוחזר בתאריך ה10 לפברואר, 2012 מ- swissport.co.il/heb/About/AboutSwissport

אתר IATA, אוחזר בתאריך ה10 לפברואר, 2010 מ-

7. נספחים

נספח 5: שאלות וציטוטים נבחרים מתוך קבוצת המיקוד

  • לחברות התעופה: מה גרם לכם לעזוב מכונה משומנת כמו ממן ולעבור לחברה חדשה כמו קרגו-פורט?

תשובה נבחרת: מנהל תפעול טורקיש איירלינס: "ממן היא חברה מעולה, כמו שאמרת מכונה משומנת שיודעת את העבודה. אבל התחושה הייתה שאנחנו לקוח אחד מיני רבים. דווקא קרגו-פורט נתנה את התחושה שכל לקוח הוא עולם ומלואו והיא מוכנה להתגמש לפי סטנדרטים ספציפיים של כל חברה. זה מה שמשך אותנו מלכתחילה"

  • האם אתם חושבים שקרגו-פורט כחברה היא האשמה העיקרית במשבר:

תשובה נבחרת: מנהל תפעול חברת קוריאן איירלינס: אני סבור שהשאלה לא רלוונטית. כנראה שההנהלה לא נכחה במחסן בעת בניית המטען שהוביל לפיצוץ, אך זה לא משנה. כל עוד הפיצוץ נגרם תחת קורת הגג של מחסן החברה, החברה היא האחראית הבלעדית ועליה לתת את התשובות.

  • באילו פעולות הייתם מצפים שקרגו-פורט תנקוט עקב המשבר?

תשובה נבחרת: מנהל תפעול חברת רות קרגו: "ראשית אנו מצפים להסבר איך ייתכן שדבר כזה קרה. שנית קרגו-פורט צריכה לעשות בדק בית כולל. המחדל הוא מחדל שלא ניתן לעבור ממנו לסדר היום, אני לא מדבר מכיסאי כמנהל תפעול בחברה שמטענה נפגע, אלא כאדם מודאג שנוסע לחו"ל רבות, לעיתים עם משפחתו. מה מבטיח לי שכזה משבר לא יקרה שוב בחברת תעופה אחרת. אני מצפה לשמוע מה קרגו-פורט מתכוונת לעשות על מנת שדבר שכזה לא יקרה בשנית.

  • האם יש סיכוי שהאמון שאבד בקרגו-פורט ישוב?

תשובה נבחרת: מנהל מכירות אורו-אירליינס, החברה שנפגעה בצורה הכי קשה עקב המשבר: "בתור אלו שהמשבר פגע בהם באופן הישיר ביותר, קשה לי לראות איך המצב ישוב לקדמותו, אבל אשמח אם מבחן הזמן יעמיד אותי על טעותי. 

 

נספח 6: מייל שנשלח ללקוחות החברה:

לקוחות יקרים

ראשית הרשו לי להביע צער על הנזק שנגרם לכם ולנתוני המכירות שלכם עקב המשבר שאירע. חברת קרגו-פורט אינה מתחמקת מאחריות ומודעת לחלקה במשבר. בהתאם לכך, קרגו-פורט נדאג לפצותכם על מנת למזער, ולו במעט, את הנזק שנגרם לכם עקב המשבר.

קרגו-פורט הינה חברה השואפת להעניק את השירות הטוב ביותר בעלות הנמוכה ביותר, לכבד הבדלים תרבותיים ולבצע את העבודה בהתלהבות ונכונות לממש את חזון הלקוחות שלנו.

אנו חותרים לענות מעל ומעבר לציפיות הלקוחות שלנו ולעמוד בהבטחותינו. לספק שירות מעולה ואמין, בכל עת, בכל מקום.

קרגו-פורט יצרה לעצמה מוניטין כחברה שאינה מתפשרת על בטיחות, כולנו תקווה שמשבר זה, חמור ככל שיהיה, לא יהרוס כליל את המוניטין ובעזרת בדק בית ופעולות נוספות, נוכל להחזיר את האמון שאבד.

אנו עומדים לרשותכם בכל שאלה או תהייה. אתם מוזמנים ליצור עמנו קשר דרך האתר, המיילים המפורסמים בו או כמובן דרך טלפון, ונשמח לספק מענה ככל שנידרש

בכבוד רב,

שגיא מנור,

מנכ"ל קרגו-פורט ישראל.

התגובות למכתב: המכתב זכה לתגובות מגוונות, חלק מן הלקוחות ידעו להעריך את הנכונות של החברה שלא לאבדם - נציג חברת התעופה טורקיש איירליינס: "תודה על הפנייה, חברת רות קרגו תשקול בכובד ראש את המשך עבודתה מול חברת קרגו-פורט. המכתב אכן מרשים, אך אין הוא מפצה על הטעות שנעשתה. אין אנו שוללים חזרה לשגרת עבודה עם קרגו-פורט, אך קשה לנו להתחייב אם אכן זה יקרה או באיזה היקף). לעומתו היו תגובות זועמות הרבה יותר – נציג של חברת עמילות המכס: "זוהי טעות שאין עליה כפרה, שום מייל או מכתב לא יעזור ויחזיר את הקורבנות לחיים. אנחנו לא נשוב לעבוד עם חברות תעופה שיקבלו שירות מקרגו-פורט".

נספח 7: ציטוטים מתוך כתבת פרופיל על מנכ"ל קרגו-פורט, מר יהושע מנדולקין (שם בדוי)

ש: מה לדעתך יהיו ההשלכות של המשבר לטווח הארוך?

"אני חושב שקרגו-פורט, איתי או בלעדי, תצא מהמשבר שידה על העליונה. אמת, היו רגעים שחשבתי שהמשבר יוביל לתוצאות בלתי הפיכות, אבל הנה, כמה חודשים לאחר המשבר ונתוני המכירות עולים. אני מאמין שבקרוב הם ישובו לקדמותם".

ש: בחרת שלא להתפטר, מדוע?

"מבחינתי להתפטר יהיה לברוח מאחריות ולהשאיר אחרים לכבות שריפות שחלקם הגדול הם תחת אחריות ישירה שלי כמנכ"ל. לא נוטשים ספינה טובעת. אני מאמין שתפקידו של מנכ"ל אינו מסתכם בלחיצות ידיים בטקסים או בקבלת מחמאות. מנכ"ל צריך להישאר בסביבה ולקחת אחריות על מחדלים, חמורים ככל שיהיו ולהתמודד עמם מזירת האירוע, לא ממיטתו הנוחה. איני שולל התפטרות כאשר המשבר יעבור לגמרי.

ש: האם אתה רואה את הנהלת קרגו-פורט כאשמה הבלעדית? היו האשמות כלפי העובדים הזוטרים שבעצם הם אלו האחראים הישירים למשבר?

"אין כזה דבר, ההנהלה זה העובדים הזוטרים והעובדים הזוטרים זה ההנהלה. קרגו-פורט זו חברה אחת, תפקיד ההנהלה הוא לקחת אחריות. המדיניות הפנים ארגונית אכן עשתה את הבדק בית שהיא אמורה לעשות והעובדים אשר היו במשמרת בעת המשבר תושאלו ונחקרו. עם זאת אני לא רואה מקום להטיל עליהם את האחריות המלאה בשום פנים ואופן.

ש: אז אתה עדיין בתפקיד, העובדים אינם אחראים, אז מי כן? מי נותן את הדין על המחדל הנורא הזה?

"כולנו. העובדים פוטרו, קרגו-פורט מתמודדת עם ההשלכות, בסופו של דבר גם אני כמנכ"ל אפנה את מקומי. הצעדים שהיו אמורים להינקט ננקטו, כל מי שצריך שילם, משלם וישלם את המחיר.

ש: לסיכומו של עניין, אתה סבור שקרגו-פורט התנהלה נכונה אם המשבר? מה היית משנה לו יכולת?

"אני שלם מאוד עם התנהלותה של קרגו-פורט. יכולנו להתנער מאחריות, להאשים את העובד הקטן, לפטרו ולגרום להנהלה להיראות טוב יותר. בחרנו שלא לעשות זאת על אף שמבחינתנו זהו הפיתרון הקל. לקחנו אחריות, פעלנו בשקיפות מלאה לאורך כל התהליך, תדרכנו נכונה את עובדינו וכעת אנו יכולים להסתכל אחורה על החודשים האחרונים ולראות כיצד הכנות והשקיפות מוכיחות את יעילותן. אני מבטיח לך שלקרגו-פורט אין שלדים בארון.

נספח 8: טוקבקים

הטוקבקים נבחנו ביחס לידיעות שקרגו-פורט פרסמה באתר הבית של רשות שדות התעופה ביחס לחזרתה לשגרת עבודה.

הידיעה: חודש עבר וקרגו-פורט אוספת את השברים.

הטוקבקים, כולם אנונימיים:

  1. קחו אחריות, אנשים נהרגו! סגרו את המסוף, זה לא הוגן שאתם ממשיכים בשגרה של חייכם כשמשפחות נהרסו!!!
  2. המנהל לך הביתה!!
  3. אני לא מתכוון לעבוד עם קרגו-פורט יותר ואני לא מבין מי כן יעבוד איתם.
  4. תירגעו!! קרגו-פורט היא חברה רצינית שאכן עשתה טעות חמורה!!! אבל בואו ניתן לה את ההזדמנות להוכיח שהיא יכולה להפיק את הלקחים ולהשתפר בהתאם אליהם.
  5.  אני לא חושבת שאחרי ה"טעות" הזו יש מקום להזדמנות שנייה! אנשים נהרגו!!!!

הידיעה: שלושה חודשים מהפיצוץ במטוס הנוסעים, קרגו-פורט, מסוף המטענים אשר תחת אחריותו נבנו המטענים שהובילו לפיצוץ בוחן את דרך התנהלותו.

  1. בדק הבית צריך היה להיעשות הרבה לפני, אבל אולי עדיף מאוחר מאף פעם.
  2. קרגו-פורט הוכיחה יכולת עמידה במשברים, רק על זה מגיע לה כל הכבוד
  3. אחרי המשבר הזה, על שום דבר לא מגיע לה כל הכבוד!! המנכ"ל היה צריך ללכת הביתה, התירוצים של "לא נוטשים ספינה טובעת" לא תקפים. וחוץ מזה הנה, הספינה מתחילה לצוף, לך הביתה!!!
  4. המנכ"ל הוכיח את כישוריו ולו בכך שהשכיל להוציא את קרגו-פורט ממשבר שרוב החברות, בעיקר חדשות יחסית, לא היו שורדות. אז אפשר להסתכל גם על הצדדים החיוביים של כל אחד, וחוץ מזה, בא לא נשכח, הוא לא היה בכלל במסוף בעת התקרית שהובילה לפיצוץ!!

הידיעה: בתום חצי שנה למשבר, קרגו-פורט יכולה לטפוח לעצמה על השכם: נתוני המכירות כמעט זהים  לנתוני המכירות מלפני פרוץ המשבר.

  1. הוכחתם כנות ושקיפות, הוכחתם כי עשיתם ועוד תעשו כל שביכולתכם על מנת שמשבר כזה לא יחזור על עצמו. כמעט איבדתם אותי כלקוח, והנה אני שוב אתכם. שאפו!!!
  2. לפעמים צריך סטירת התעוררות, טוב שקרגו-פורט קיבלה אותה, רק חבל שזה לא נעשה לפני שכל כך הרבה קורבנות שילמו את המחיר.
  3. כל הכבוד, עשיתם את הבלתי ייאמן, השבתם את האמון שאבד בכם.
  4. הייתי בטוח שהלקוחות שעובדים איתי לא יסכימו לשמוע על קרגו-פורט בכל הקשור לטיפול במטען יקר ערך. הכנתי את עצמי גם לאיבוד לקוחות. והנה אני אומר את השם קרגו-פורט ולא מנתקים לי בפרצוף... האמת אני מופתע!!
  5. כולי תקווה שקרגו-פורט אכן למדה את הלקח והיא תדע לנצל את ההזדמנות השנייה שניתנה לה.

נספח 9: מייל שנשלח ללקוחות במלאת חצי שנה (המייל מפרט מגוון פעילויות שקרגו-פורט מציעה) למשבר והתגובות עליו

לקוחות יקרים,

בתום חצי שנה לתקרית ששינתה את פניה של קרגו-פורט, אנו שמחים להודיעכם כי שבנו להיקף מכירות משביע רצון. אנו מודים לכם על נכונותכם להאמין בנו שוב ולהפקיד בידינו את מטעניכם.

ברצוננו ליידע אתכם בשנית על מגוון שירותים שחברת קרגו-פורט מציע: בנוסף לשירותים הרגילים (שירותי ניטול מטענים ואחסנתם, פריקה וטעינה של מטוסי מטען, שירותי ביטחון ואבטחה הכולל ליווי למטענים מיוחדים, תחנת מטען המספקת שירותי אדמיניסטרציה ודוקומנטציה לחברות תעופה, טיפול בטיסות צ'רטר, בית ספר להכשרה בתחום חומרים מסוכנים). קרגו-פורט גאה להציג שירות חדש: בדיקת הדוקומנטציה וסריקה ממוחשבת של המסמכים המיועדים למכס האמריקאי. ארצות הברית מהווה פלח שוק ניכר בכל הקשור לתחום הייצוא מישראל אך המכס האמריקאי ידוע בנוקשות בה הוא בודק את תיאורי הסחורה הנכנסת לשטח ארצות הברית, בעיקר כאשר מדובר בסחורה המגיעה מאזור המזרח התיכון. השירות החדש שקרגו-פורט מספקת, העונה לשם "זודיאק", יכלול בדיקה קפדנית של המסמכים המיועדים למכס האמריקאי, תיקונם במידת הצורך והקלדה של תיאור הסחורה ישירות למכס האמריקאי וקבלת אישורו לפני שהסחורה עוזבת את שטח ישראל. כל זאת על מנת למנוע מכם הלקוחות, קנסות גדולים ואף עיכוב מטען או שליחתו חזרה ארצה.

שירות חדש זה הינו רק חלק ממגוון חדש של שירותים מתקדמים שקרגו-פורט עתידה להעניק ללקוחותיה.

אנו שמחים שבחרתם לעבוד עם קרגו-פורט ומקווים שהשירות החדש יועיל לכם בהמשך העבודה אל מול השוק האמריקאי.

בכבוד רב,

מנכ"ל קרגו-פורט.

התגובות למייל:

  1. מנהלת מכירות חברת קרגו לוגיסטיק- "חזקו ואימצו, שירות זה אכן יחסוך מכולנו הרבה עבודת נמלים"
  2. מנהל מכירות חברת קרגו- "שירות מעניין, נשמח לנסותו"
  3. מנהל מכירות חברת השכרות: "נשמח אם נציג מטעמכם יצור עימנו קשר על מנת לקבל פרטים נוספים על השירות. אין ספק כי שירות מסוג זה יחסוך מאמצים רבים וימנע מקרים לא נעימים כמו החזרת מטען או עיכובו בחו"ל.
  4. מהל מכירות קוריאן איירליינס: "כל הכבוד, אני בטוח שהשירות החדש ישרת רבים מלקוחותינו"  

   

נספח 10- ציטוטים ממסיבת העיתונאים:

ההצהרה הראשונית של קרגו-פורט: "קרגו-פורט מתנצלת בפני הנוסעים על הטראומה שנגרמה להם, לוקחת אחריות מלאה על המחדל ועושה ככל שביכולתה להבין כיצד הוא קרה ומה עליה לעשות כדי שטרגדיה זו לא תחזור על עצמה"

המנכ"ל,: "קרגו-פורט שמחה לקיים את מסיבת העיתונאים הזו, בראש ובראשונה על מנת להסביר את המאורע ולהסיר ספקות וחששות. לא, לא מדובר באירוע טרור!, הבינו אם אין ביכולתנו למסור את כל הפרטים, מדובר בבני אדם שמעורבים בתקרית ואנו מחויבים לשמירה על פרטיותם"

, דוברת החברה: "הרשו לי לפזר את הערפל סביב האירוע. כפי שאמר מנכ"ל החברה, לא מדובר באירוע טרור. מדובר בטעות אנוש איומה שגרמה לנזק שאין לתארו במילים, אך בשום פנים ואופן לא מדובר על אירוע שתוכנן ונעשה במזיד"

מנהל המכירות של קרגו-פורט: "קרגו-פורט מוכנה לירידה באחוזי המכירות, אנו יודעים שתקופה קשה צפויה לנו עכשיו. אנו נעשה כמיטב יכולתנו כדי שהנזק הנגרם לחברה יהיה מזערי כמה שיותר.

, מנהל התפעול: "ברמה התפעולית הלקחים הופקו, אנשים שהיו צריכים לתת את הדין נתנו אותו. אך גם עליהם יש לומר, הם פעלו בצורה הכנה ביותר, לא ניסו לטייח דבר, להיפך, קיבלו את האחריות בכבוד. תאמינו לי שהעונש המשמעותי ביותר עבורם הוא המצפון שאני בטוח שלא מפסיק להציק. מדובר באנשים נורמטיביים, חבר'ה צעירים שעשו טעות איומה, טעות עימה יצטרכו לחיות כל חייהם- זהו העונש המשמעותי ביותר".

נספח 11- מאמר מערכת מדובר קרגו-פורט לאמצעי המדיה שלא לקחו חלק במסיבת העיתונאים

לכל המעוניין,

כידוע, לצערנו הרב, בטיסת נוסעים אשר נשאה מטען במשקל של 10 טונות, פרצה דליקה בבטן המטוס. הדליקה הביאה למותם של 10 נוסעים. הדלקה פרצה לאחר ששני משלוחים מסוכנים, שאריזותיהם היו פגומות, נבנו זה ליד זה. הערבוב בין שני החומרים גרם לדליקה.

קרגו-פורט מתנצלת בפני הנוסעים על הטראומה שנגרמה להם, לוקחת אחריות מלאה על המחדל ועושה ככל שביכולתה להבין כיצד הוא קרה ומה עליה לעשות כדי שטרגדיה זו לא תחזור על עצמה.

קרגו-פורט מודעת לנזק הכבד שנגרם לרכוש, והיא מוכנה לשקול אופציות רבות לפיצוי.

חשוב לציין כי נבדקה האופציה של חבלה במזיד והיא נשללה מכל וכל. הדליקה פרצה עקב טעות אנוש נוראית אשר האחראים עליה נתנו את הדין. חשוב לציין כי זוהי הפעם הראשונה שמקרה שכזה קורה במסוף וקרגו-פורט נוקטת בכל הפעולות הנדרשות על מנת להסיק את המסקנות, להפיק לקחים ולמנוע ממקרה מצער שכזה לחזור על עצמו.

הוקם צוות חקירה מיוחד כמו גם צוות אשר אמון כולו על התעסקות במשבר והשלכותיו. קרגו-פורט מתכוונת לפעול בשקיפות מלאה ולכן תשמח לענות לעמוד לשירותכם בכל שאלה שעלולה להיות לכם. אנו עומדים לרשותכם בטלפון ובמייל.

בתודה מראש

, דובר קרגו-פורט  

נספח 12- סימולציית תכנית לאימון עובדים

תכנית לאימון העובדים תיערך בקבוצות קטנות ותכלול בעיקר סימולציות למקרים בהם העובדים יתקלו בשאלות מאמצעי התקשורת. התכנית אמורה למנוע מצב בו תשובות העובדים גורמות לנזק לתכנית האסטרטגית שהארגון החליט לנקוט בה לאור המשבר. חשוב להדגיש כי כל אחד מן העובדים גילם את עצמו, עובד קרגו-פורט הנתקל בשאלה מן התקשורת, ואיש תקשורת השואל שאלה מתקילה. זאת על מנת לשאוב רעיונות מהעובדים, מה לדעתם השאלות בהן הם יכולים להיתקל ומה הדרך הטובה ביותר לענות עליהן על מנת למנוע הסלמה של המשבר. עוד חשוב לציין כי אחרי כל סימולציה שנעשתה כמה פעמים, על ידי כמה עובדים שונים, התקיים דיון בו הוחלט על ידי הצוות המקצועי שערך את תכנית אימון העובדים והעובדים עצמם, מהי התגובה האופטימאלית לכל שאלה המופנית מן התקשורת. המטרה של השיתוף הנרחב של העובדים הינה לגייסם למזעור נזקי המשבר ופעילות לטובת החברה בצורה הטובה ביותר. העובדים, בעת שהם מעלים רעיונות ושאלות ומשתתפים בבניית התכנית, חשים חלק מהארגון, דבר אשר יעלה את רמת הלויאליות שלהם ורצונם לפעול לקידום ערכי הארגון.

מכיוון שעל פי התכנית האסטרטגית של הארגון, בכל שאלה המופנית לעובדים עליהם על ידי התקשורת עליהם להפנות לצוות מיוחד שהוגדר כזה העומד מול התקשורת, רוב תגובות העובדים אכן יפנו לגורמים הרלוונטיים. אך לא ניתן להתעלם מן האפשרות שהתקשורת תפנה לעובדים שאלות על עצמם ועל יחסם לקרגו-פורט לאור המשבר. בעיקר לשאלות אלו התכנית אמורה לתת מענה. להלן כמה מן השאלות הנבחרות מתוך סימולציית תכנית אימון העובדים:    

השאלה: אז מה קרה שם בעצם? איך יכול להיות שקרגו-פורט הגיע למצב שתחת קורת הגג שלה מחדל שכזה קורה?

התשובה הנדרשת: קרגו-פורט היא חברה מאורגנת ומסודרת, בעקבות המשבר היא הקצתה אנשים שיענו על כל השאלות, אין זה מתפקידי לעשות כן.

השאלה: ובכל זאת, איפה אתה רואה את עצמך ממשיך להשתלב בחברה? זה לא מפחיד אולי זה יקרה גם לך?

התשובה הנדרשת: הכל יכול להיות, אנחנו לא מתעסקים "במה יקרה אם", אני עובד בחברה X שנים ועובדה שזה לא קרה. טעויות קורות וצריך ללמוד להמשיך ולתת שירות בצורה הטובה ביותר.

השאלה: איך המורל של העובדים? מרגישים בחסרונם של העובדים שפוטרו?

התשובה הנדרשת:  כולנו חברים טובים, כל עובד שמפוטר/מתפטר, ללא קשר לנסיבות מרגישים בחסרונו.

השאלה: מהם השינויים שנעשו בעקבות המשבר? האם מרגישים אותם?

התשובה הנדרשת: על השינויים והפעולות שננקטו בעקבות המשבר כדאי לפנות לצוות של קרגו-פורט. אני בטוח שדובר הארגון ייתן תשובה עמוקה ומקיפה יותר ממני.

השאלה: מי בעצם האשם לדעתכם? ההנהלה או העובדים?

התשובה הנדרשת: השאלה לא רלוונטית, מה שחשוב זה לא מי אשם אלא איך מפיקים את הלקחים ומיישמים את המסקנות בצורה הטובה ביותר, כך שמשבר שכזה לא יחזור על עצמו.

משפטי מפתח אותם העובדים נדרשים לשנן:

  1. "לא מתפקידנו לספק את המידע הזה, לצוות המיוחד אשר הוקם במיוחד לצרכים אלו, יש את כל התשובות והם ישמחו לחלוק אותם עמכם".
  2. "בכל שאלה שיש לכם אתם מוזמנים לפנות לקרגו-פורט והיא תדאג להפנותכם לאנשים המתאימים שענו על שאלותיכם או להעביר את שאלותיכם ולוודא שאכן הן יקבלו התייחסות ומענה"
  3. "זה לא שיש מה להסתיר, אנחנו לא רוצים לספק מידע חלקי שעלול רק להטעות, לכן אם ברצונכם לקבל את המידע המלא, אנא פנו לדובר קרגו-פורט והוא ישמח לחלוק עמכם מידע מדויק הרבה יותר ממש שיש לנו"

תגובות

התמונה של הידען הקטן

למי זה עוזר?

למי מאמר כזה ארוך עוזר בדיוק ?

הוסף תגובה חדשה

CAPTCHA

משהו קטן לוודא שאינך רובוט. משתמשים רשומים מדלגים

ענה לשאלה / השלם את החסר

הנצפים ביותר

מאמרים נוספים מאת נופר ריבל