אימגו מגזין מאמרים

כתב עת בנושאי תרבות ותוכן

ניהול משברים תקשורתיים בעולם התעופה חלק א


ניהול משברים תקשורתיים בעולם התעופה

ניהול משברים תקשורתיים בעולם התעופה. 123rf stock photo

מאמר זה בוחן משבר דמיוני והאופן בו חברת מטענים אוויריים דמיונית מתמודדת עימו. השתלשלות המאורעות, המשבר ופתרונותיו הינם פרי הדמיון של כותבת העבודה והם הומצאו לצורך הדיון האקדמי. ראוי יהיה לציין כי החברות הישראליות העוסקות בתעבורת מטען אווירי פועלות על פי נהלים באופן קפדני ומשבר מהסוג המתואר במאמר הינו בעל סבירות נמוכה מאד.

***

עם החלטת הממשלה לפתיחת שוק המטענים האוויריים לתחרות בשנת 2000, החלה קרגו-פורט  ישראל (חברה דמיונית) לפעול להקמת מסוף מטענים בנתב"ג. בשנת 2004 זכתה בזיכיון של רשות שדות התעופה להקמה ולהפעלה של המסוף, ובשנת 2008 פתחה את שערי והחלה להפעיל מסוף מטענים אווירי בנתב"ג. בקרגו-פורט מועסקים כ 170 עובדים ונמצאת בבעלותם של מספר גורמים: קרגו-פורט אינטרנשיונל מחזיקה כ51%, 16% בבעלותה של קרן תשתיות ישראל בע"מ, 16% בבעלותה של חברת "נתיבות אוויר" (חברה דמיונית)  והיתר (17%) בבעלותה של חברת התעופה כ.ת.ל. (חברה דמיונית).

קרגו-פורט מספקת שירותי ניטול מטענים ואחסנתם, פריקה וטעינה של מטוסי מטען, שירותי ביטחון ואבטחה הכולל ליווי למטענים מיוחדים, תחנת מטען המספקת שירותי אדמיניסטרציה ודוקומנטציה לחברות תעופה, טיפול בטיסות צ'רטר, בית ספר להכשרה בתחום חומרים מסוכנים ועוד. בין לקוחותיה של קרגו-פורט נמנות חברות תעופה גדולות כמו, טורקיש איירליינס, קוריאן איירליינס, אורו-אירליינס, דלתא ועוד. הטיסות של חברות אלו משלבות נוסעים ומטען (אתר קרגו-פורט). 

קרגו-פורט עוסקת במגוון רחב של מטענים: "סחורה רגילה"- ביגוד, אלקטרוניקה, מוצרי תעשייה, ציוד רפואי. סחורה מתכלה- צמחים ומוצרי מזון. בעלי חיים למטרות מסחר ולמטרות מחקר כגון עכברי מעבדה וחרקים ובעלי חיים המתלווים לנוסעים (כלבים, חתולים וכו). וכן בסחורה המוגדרת כדורשת טיפול מיוחד כמו תרופות, גופות, איברי אדם המיועדים להשתלה, יהלומים ואביזרי אומנות יקרים ונדירים.

רוב הטיסות הנבנות בקרגו-פורט הינן טיסות נוסעים בהן החלק התחתון של המטוס משמש למטען. חלק מהמטענים הנבנים תחת אחריותה של קרגו-פורט מוגדרים על ידי IATA  (International Air Transportation Association) כחומרים מסוכנים. חומרים אלו כוללים חומצות, חומרים דליקים, חומרים מכלים וכן הלאה. בכדי למנוע מחומרים אלו להוות סיכון לנוסעים, לטייס או למטוס עצמו, הוגדרו על ידי IATA כללים ותקנות להתנהלות עם משלוחים שכאלה: חומרים המותרים לטיסות נוסעים, חומרים שאסור שיימצאו זה ליד זה, הוראות בדיקת משלוח בעת הגעתו למסוף המטענים על ידי אדם שעבר הכשרה ממושכת וספציפית לחומרים מסוכנים, מסמכים מהלקוח המפרטים בדיוק את תכולת המשלוח ואת כמות החומר המסוכן הנמצאת בו, בדיקה ווידוא כי אכן על החבילה מודבקת תווית המעידה על כך שמדובר בחומר המסוכן ומפרטת את סוג החומר והסכנות שהוא עלול לגרום והוראות אריזה נוקשות הנאכפות בקפדנות ודקדקנות רבה.

המשבר החל כאשר בעת קליטת משלוח המוגדר "מסוכן" ובדיקתו על ידי אדם המוסמך לתפקיד. איש לא שם לב כי שני משלוחים מסוכנים שהיו מיועדים לטיסת אורו-אירליינס (חברה דמיונית) נפלו ונגרם נזק לאריזות העוטפות אותם. בהמשך ראש הצוות האמון על בניית הטיסה באופן פיסי, לא שם לב גם הוא לנזק שנגרם לחבילות. מתאם הטיסה, אשר יושב במשרד מרוחק מהמחסן בו נבנית הטיסה ומפקח עליה דרך המחשב, לא יכול היה לדעת על הנזקים שנגרמו לחבילות (מכיוון שאיש לא שם לב, איש לא דיווח על כך לגורמים הרלוונטיים). למרות זאת, גם בהתנהלותו ניכרת רשלנות משום שעל פי חוקי IATA שני החומרים המדוברים (ROX- חומרים  נוזליים המכילים חמצן, וRSC- גזים רעילים) אסורים לבנייה על אותו אמצעי היטס אך המתאם לא נתן לראש הצוות הוראה לא לבנותם ביחד. מגע בין שני החומרים הללו גורם להתלקחות מיידית.

חשוב לציין כי העבודה במסוף המטענים היא במתכונת של 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע. קרגו-פורט, בהיותה חברה חדשה יחסית, מטעמי חסכון ורצון להוכיח יעילות, אינה מגייסת עובדים חדשים או מתגמלת ומתמרצת את העובדים הנוכחיים. המצב שנוצר הינו משמרות ארוכות, עובדים מתוסכלים ועייפים אשר עובדים מספר לילות ברצף ומכאן חוסר שימת לב לפרטים קטנים אשר לעיתים עשויים להיות קריטיים. עובדי קרגו-פורט התלוננו על כך בפני ההנהלה כמו גם עובדי חברות התעופה, הבאים במגע יומיומי עם עובדי קרגו-פורט. אלו התריעו בפני הנהלת קרגו-פורט על עייפות עובדיה, זלזולם בהוראות IATA ובחוסר המוטיבציה שלהם לשרת את לקוחות החברה.

בטיסה מספר 2611 מתל אביב לפרנקפורט, אשר נשאה עימה באותה עת כ-10 טון מטען וכ-300 נוסעים שני החומרים נבנו יחדיו, זה ליד זה. זמן קצר לאחר ההמראה, עקב הנזק הנגרם לחבילות, נוצר מגע בין שני החומרי המסוכנים שהביא לדליקה בבטן המטוס. גלאי העשן בבטן המטוס החל לפעול והטייס ביצע נחיתת חירום. כתוצאה מהאירוע נהרגו 10 אנשים, רבים נוספים נפצעו (חלקם קשה) וכל המטען (בשווי מאות אלפי דולרים ויותר) נהרס כליל.

מאמר זה יבדוק האם וכיצד ישפיע המשבר על קרגו-פורט, אם ישפיע, כיצד תתמודד קרגו-פורט עימו. חשוב יהיה לציין כי זו הפעם הראשונה שעולם התעופה והייצוא האווירי בישראל נתקל במשבר כה חמור ועל כן חשיבות המחקר הינה מרובה. המחקר יבחן מהן דרכי ההתמודדות המומלצות, באיזו דרך פעולה כדאי לנקוט (בעיקר, מאילו דרכים להימנע) ומה עלולה להיות השפעת המשבר עם ינוהל בצורה לא נכונה.

מטרות המחקר הן כדלקמן:

  • לבחון כיצד קרגו-פורט כחברה חדשה מתמודדת אל מול משבר שכזה.
  • לבחון את אופן ההתמודדות של מסוף מטענים בארץ עם משבר שכזה.
  • לבחון כיצד משבר שכזה ישפיע על תחום הייצוא בארץ
  • לבחון כיצד המשבר ישפיע על תחום התעופה בארץ
  •  

1.רקע תיאורטי

א) משבר מהו

משבר הוא מצב שיכול להיות אמיתי, או הופץ כשמועה או חשד ומתמקד בתשומת לב שלילית (ציבורית ותקשורתית) על החברה או על הארגון ומתבצע במדיה (על כל רבדיה) או לפני קהלי מפתח. משבר הוא אירוע מרכזי בחיי ארגון שיש לו השלכות רבות לגבי קהלי היעד של הארגון, מוצריו, שירותיו ושמו הטוב. המשבר משבש את הפעילות הנורמאלית של הארגון, ובמקרים קיצוניים אף יכול לאיים על עצם קיומו.

למשבר עלולות להיות השלכות שליליות על מוניטין הארגון. בעיקר אם המשבר מוזנח או לא מטופל כראוי. פגיעה במוניטין תתבטא בראש ובראשונה בפן הכלכלי- פגיעה או הפסקת הייצור או השירות, משמעותה עבור הארגון הינה הפסדים כספיים.

למשבר מספר מאפיינים: מתרחש לפתע (גם במקרים בהם הארגון היה מודע לבעייתיות מסוימת אך התעלם), דורש תגובה מהירה, מפריע לפעילות הנורמאלית ולעשייה של הארגון, יוצר אי וודאות ולחץ, מאיים על מוניטין הארגון ונכסיו, מסלים בעוצמה, גורם למשקיפים מהצד לבדוק בקפידה את הארגון ומשנה לצמיתות את הארגון ומדיניותו.

למשבר ופריצתו ישנה תבנית צפויה המורכבת מכמה שלבים: שלב האזהרה- לרוב המשברים יש סימנים מקדימים. בשלב זה המשבר עדיין ניתן למניעה. אחד האתגרים הגדולים ביותר בניהול משבר הוא להכיר בכך שיש פוטנציאל למשבר ולנהוג בהתאם. שלב נקודת האל חזור- השלב בו המשבר פרץ והוא אינו ניתן למניעה. הנזק שיגרם בעקבות המשבר תלוי רבות בארגון עצמו ובתגובתו למשבר. זוהי הנקודה בה מחזיקי הפיקדונות המהותיים להצלחת הארגון שמים לב למשבר ומעתה ואילך הם ישגיחו על הארגון מקרוב. שלב הניקוי- גם לאחר שהמשבר פרץ, עדיין ניתן למזער את נזקיו. היכולת למזער תלויה במהירות תגובת הארגון ובמוכנותו למשבר. שלב זה הוא גם תקופת ההחלמה ובדק בית פנימי וחיצוני. השלב הבא והאחרון הינו שלב החזרה לשגרה- המשבר אמנם הסתיים אך הארגון לא יחזור להיות כשהיה וצפויים להיות בו שינויים רדיקאליים.

משבר לא חייב לרדוף משבר. להנהלת הארגון לפחות שתי הזדמנויות לנקוט צעדים על מנת למזער או למנוע משבר. האחת, זיהוי הסימנים המקדימים ונקיטת פעולה למניעת פרוץ המשבר. השנייה מגיעה לאחר פרוץ המשבר. בשלב החזרה לשגרה על ההנהלה להקציב זמן להערכת ביצועיה וליישום מסקנותיה. ללא הערכה שכזאת, קיים סיכוי גבוה שהטעויות תחזורנה על עצמן וייוצר משבר חדש.

קיימים כמה סוג משברים. משבר פתאומי מבוסס על אירועים פתאומיים: תאונות, מצבי חירום, פעילות טרור. משבר על סף רתיחה הכולל מצבים שאורבים מתחת לפני השטח של הארגון אך החברה מעדיפה לא להתייחס אליהם עד פרוץ המשבר. משבר מתמשך הינו משבר המתאפיין באירועים מרובים המתרחשים במסגרת זמן מתמשכת.

 

ב) תפקיד המדיה והשפעתה על הציבור

כאשר מתרחש משבר מסוים הנוגע ומשפיע על הציבור הרחב, הציבור יתעניין במשבר, בגורמים לו ובהשפעותיו. את המידע הציבור יבסס על אינפורמציה המתקבלת מהסיקור התקשורתי המעצב את המשבר, מסביר את הגורמים להתרחשותו ומציג את השחקנים האחראים לו באמצעות דגשים, הבלטות, ומאידך השמטות של פרטים מסוימים בסיפור. זוהי פעולת המסגור הנעשית על ידי התקשורת. לפעולה זו כוח השפעה רב על דעת הקהל והתרשמות הציבור מהארגון במשבר.

ישנם חמישה סוגי מסגור:

מסגור עניין אנושי- פנייה לפאן הרגשי. התקשורת תדגיש את הצד האנושי על ידי סיפורים האנושיים באירוע, בכך היא תעורר את הדחף הרגשי אצל הציבור ותיצור אצלו התייחסות שלילית כלפי המשבר. מסגור קונפליקט - מסגור זה ידגיש קונפליקט בין יחידים, קבוצות או ארגונים ודירוג בין צדדי הקונפליקט (קונפליקטים המדברים על מי הצודק, הטוב, הרע).

 מסגור מוסריות- סיקור אירוע מסוים יעשה בהקשר של מוסריות, צו חברתי או אמונה דתית. מסגור כלכלי - סיקור אירוע, בעיה או נושא תוך הבלטת ההשלכות הכלכליות של המשבר על הארגון או על הלקוחות/צרכנים.

מסגור של ייחוס אחריות- המסגור מוגדר כדרך  לייחוס האחריות למשבר או לפתרונו לממשלה, לקבוצה מסוימת או ליחיד. מסגור זה מתחלק לשני תתי מסגור. מסגור חדשותי מקרי/ארעי- מתמקד ביחידים מסוימים או באירועים ספציפיים. מסגור חדשותי תמטי- מתייחס למשבר תוך התמקדות ברמה החברתית/ממשלתית. התקשורת יכולה להציג בעיה מסוימת כבעיה חברתית או יחידנית.

 

ג) שלבים ואסטרטגיות לטיפול במשבר

כפי שצוין קודם לכן, ניתן למנוע מראש משברים עתידיים. בלב היוזמה למניעת משברים והשלב הראשון באסטרטגיית הטיפול במשבר הינו שלב הערכת סיכונים. בשלב זה מתבצע זיהוי מגוון הסיכונים והמשברים שעלולים לפקוד את הארגון. קיימים משברים פוטנציאליים - משברים היכולים לפקוד כל ארגון ללא קשר למהותו. מנגד קיימים משברים אינהרנטיים – משברים הקשורים לאופי מיוחד של מוצר או שירות. מטרת שלב זה אינה מסתיימת בזיהוי המשברים, אלא גם נקיטת צעדים למניעת פרוץ המשבר.

 

רשת למיקום משבר הינה כלי הערכה לזיהוי משברים אשר גובשה על ידי יועץ תקשורת בשם סטיבן פינק. הרשת עובדת באופן הבא: תחילה מעלים משברים הפוטנציאלים לפקוד את הארגון. לאחר מכן ממקמים כל אחד מן המשברים שהועלו על הרשת. בכך ניתן לזהות אזורים בהם נדרשת תוכנית מגירה לניהול משברים. הרשת מורכבת משני צירים. הציר האנכי מראה את ערך ההשפעה של המשבר ומורכב מחמש שאלות שיש לענות עליהן על מנת לדעת מה ערך ההשפעה של המשבר ובהתאם היכן לשבצו על גבי הציר. הציר נע בין אפס- הרמה הנמוכה ביותר של השפעה על הארגון, לעשר- רמת השפעה גבוהה ביותר. הציר האופקי מסמל את הסיכוי לפרוץ המשבר. ציר זה מופיע באחוזים בין אפס למאה כאשר אפס מציין סיכוי אפסי לפרוץ המשבר ומאה מציין וודאות מוחלטת שהמשבר יפרוץ .

הציר האנכי מעחה מספר שאלות: 1) אם המשבר מסתכן בהסלמה, לאיזה חוזק הוא יכול להגיע ובאיזה מהירות הוא יכול להסלים? 2) באיזו מידה או האם היקף המשבר נכלל בעין הבוחנת של מחזיקי הפיקדונות? 3) באיזו מידה המשבר יפריע לפעילות הנורמאלית של הארגון? 4) באיזו מידה הארגון נאשם? 5) באיזה היקף הארגון יכול להינזק? עונים על כל שאלה כאשר הציון שניתן לכל שאלה נע בין אפס לעשר. לאחר מכן מחברים את סכום כל השאלות מחלקים בחמש. התשובה תהיה המיקום על גבי הציר האנכי. הציר האופקי מורכב מהשערות לגבי הסיכוי לפרוץ המשבר .

הרשת מורכבת מארבעה אזורים. האזור אדום מציין סיכוי של בין חמישים למאה אחוז לפרוץ המשבר וערך השפעה הנע בין חמש לעשר. אלו משברים בעלי פוטנציאל גבוה לפריצה והשפעתם על הארגון תהיה משמעותית. לכן יש מקום להכין תכנית מגירה לניהול המשבר. האזורים הצהוב או האפור מתייחסים למשברים הדורשים תכניות מגירה אך דחיפותם פחותה במקצת מהמצב האדום. באזור הצהוב קיים סיכוי של בין אפס לחמישים לפרוץ המשבר, אך אם הוא יפרוץ ערך השפעתו ינוע בין חמש לעשר. באזור אפור יש אמנם בין חמישים למאה אחוז שהמשבר יפרוץ, אך אם הוא יפרוץ ערך השפעתו יהיה נמוך יחסית וינוע בין אפס לחמש. האזור הירוק מתייחס למשברים בעלי דחיפות נמוכה ביותר להכנת תכנית מגירה. זאת משום שהסיכוי להתרחשותם נמוך ונע בין אפס לחמישים אחוז, כמו גם ערך השפעתם הנע בין אפס לחמש. מתוך כל המשברים שהועלו תינתן עדיפות לאלו שעלולים להתרחש בקרוב והם בעלי השפעה גדולה על הארגון.

השלב השני באסטרטגיית הטיפול במשבר הינו הכנת תכנית עבודה הכוללת פיתוח תכנית אסטרטגית לזיהוי משברים. מטרת תכנית העבודה הינה לגבש אסטרטגיות לטיפול במשבר על מנת להתמודד עימו בצורה ראויה ולמזער את נזקיו. כל תכנית כוללת שישה שלבים: 1) הגדרות משבר-  אבחנה כי אכן מדובר במשבר ולא בתקרית או בעיה. 2) רשימת מנהלי המשבר- צוות ניהול משברים מיוחד אשר יקבל את האחריות לטיפול וניהול המשבר. במצב אידיאלי, על צוות ניהול המשבר לכלול מנהל משבר- שיפקח על ביצוע התכנית לניהול המשבר, יועץ משפטי-  שיהיה אמון על ייעוץ משפטי על מנת להימנע מתביעות. יועץ יח"צ-  אשר תפקידו הוא לייעץ כיצד להתנהל מול מחזיקי הפיקדונות והמדיה, להציג את השקפתם לצוות ניהול המשבר, לייעץ לצוות ניהול המשבר לגבי תגובות אפשריות להצעות המועלות לטיפול במשבר ולוודא שניהול המשבר תואם את ערכי החברה. צוות ניהול המשבר יכלול גם יועץ פיננסי אשר ייעץ לגבי ההשלכות הכלכליות של המשבר, יועצים טכניים האמונים על הייעוץ הטכני הספציפי לכל משבר וצוות תמיכה.

 

אסטרטגית תקשורת מול מחזיקי הפיקדונות

התכנית מזהה את מחזיקי הפיקדונות אשר מוכרחים להיות מעודכנים בעת משבר לגבי אופן הטיפול והתמודדות עם המשבר. מחזיקי פיקדונות יכולים להיות עובדי הארגון, המדיה, הציבור הסקרן, חברי דירקטוריון, אנליסטים, פקידי ציבור, מנהיגי איגודים ומנהיגים בקהילה. 4) תיאום מתוכנן-היכן התגובה מתואמת. היינו, היכן צוות ניהול המשברים מתכנס. מדובר במרכז התפעול לשעת חירום- מקום המוגן מעיני אלו היכולים להפריע לתפעול התקין של הצוות בעת המשבר. על מקום ההתכנסות לכלול אמצעי תקשורת ולהיות קרוב למקום בו המדיה מקבלת עדכונים. 5) אתרי מידע- מרכז מידע למדיה בו התקשורת מתכנסת. חשוב שמקום התיאום המתוכנן יהיה קרוב למרכז זה. מתאם המדיה הוא הנציג מול המדיה מטעם צוות לניהול המשבר. 6) תכנית לאימון עובדים- תכנית הכשרת העובדים לשעת משבר. למשל על ידי סימולציות ותרגולי שולחן. חשוב להקפיד שהעובדים יבינו כיצד עליהם לנהוג בשעת המשבר.

השלב השלישי באסטרטגיית הטיפול במשבר הינו שלב התגובה. גם לאחר פרוץ המשבר, אנשי המקצוע עדיין יכולים לנהל אותו בצורה נכונה כך שיגרם כמה שפחות נזק לארגון ולמוניטין שלו.

בפני הארגון עומדות שבע אופציות תגובה למשבר: אסטרטגיית תגובה של מניעה- הארגון הנקלע למשבר ינסה להיות הראשון שיספר על המקרה ולהיות זה הקובע את הטון לגביו לפני שגרסאות אחרות של המקרה, נינוחות פחות ופוגעניות יותר, יצוצו על ידי גורמים שונים. אסטרטגיית תגובה של מתקפה- מתפצלת לכמה תתי אסטרטגיות: תקוף את המאשים- הארגון שנקלע למשבר תוקף את המאשים כאשר מדובר או ברשלנות זדונית מצד המאשים או שהמאשים עושה שימוש בעובדות לקויות. מבוכה- שימוש במבוכה או השפלה כדי להפחית מהשפעתו של המאשים. איום- הארגון שנקלע למשבר מאיים על המאשים בהגשת תביעות משפטיות או חשיפה. אסטרטגיית תגובה של מגננה-מתפצלת גם היא לכמה תתי אסטרטגיות: הכחשה- הארגון שנקלע למשבר מכחיש את קיומו של המשבר או מאידך את מעורבות הארגון במשבר. תירוץ –  הארגון שנקלע למשבר טוען כי לא הייתה לו כוונה או זדון לפגוע בציבור. הארגון ידגיש כי לא הייתה לו שליטה על האירועים שהובילו לפרוץ המשבר. הצדקה- הארגון רוצה להמעיט את נזקי המשבר על ידי שהוא מצהיר שאין ניזוקים בנפש או ברכוש. אסטרטגיית תגובה של הסחה: מתפצלת ל:ויתור- הארגון שנקלע למשבר מוותר על דבר עקרוני לטובת הציבור כדי לחזור למצב של שיתוף פעולה והרמוניה עם הציבור. חנופה- ננקטת פעולה על מנת לפייס את קהל היעד שנפגע ולהחזיר המצב לקדמותו. למשל מתן קופונים למתלוננים או תרומה לארגוני צדקה. התנערות- ארגון שנקלע למשבר מתנער מהמשבר או ממי שגרם למשבר ומציגו כמי שניצל את מעמדו או את סמכותו. מיתוג בשנית- ארגון שנקלע למשבר ממתג את עצמו מחדש על מנת להשתחרר מהתיוג הישן והשלילי. אסטרטגיית תגובה של רחמים קוליים: מורכבת מדאגה- הארגון שנקלע למשבר לא מודה באשמה אך מביע דאגה כלפי המצב. תנחומים- אחריות קולית רשמית יותר מדאגה. הארגון, בעת הבעת התנחומים, מכיר בצער שנגרם לאחרים, אינו מודה באשמה אך כן מביע את תנחומיו. חרטה- הארגון מביע חרטה. הארגון יכול לקחת או לא לקחת אחריות על המשבר. התנצלות- הארגון לוקח אחריות, מודה באשמה על המשבר ומתנצל. על פי רוב זה מלווה במתן סיוע או פיצוי כספי. אסטרטגיית תגובה של פעולה מתקנת: מורכבת מחקירה- אסטרטגיה קצרה על מנת לבחון את העובדות שהובילו למשבר ולפעול בהתאם. פעולה מתקנת- נקיטת צעדים על מנת לתקן את הנזק ולמנוע מהמשבר לחזור בשנית. פיצוי- הארגון מציע לפצות את הקורבנות בכדי להשיב את המצב לקדמותו. הכאה על חטא- הארגון מקבל את מלוא האחריות על המשבר ומציע לשנות את דרכיו שהובילו למשבר. אסטרטגיית תגובה של חוסר פעולה: כוללת שתיקה- הארגון בוחר לשמור על זכות השתיקה. אסטרטגיה זו ננקטת כדי לשמור על פרטיות הקורבנות  והיא אינה מקבילה ל"אין תגובה" המעידה בדרך כלל כי יש לארגון מה להסתיר.

השלב הרביעי והאחרון באסטרטגיית טיפול במשבר הינו שלב הערכה והחלמה- שלב זה מתקיים לאחר סיום המשבר וכולל הערכה של טיב התנהלות הארגון במשבר ונקיטת פעולות בהתאם ללקחים שנלמדו. האומדן נעשה באמצעות מענה על שאלות: האם פעולותינו במהלך המשבר ואחריו עלו בקנה אחד עם ערכי הארגון? אלו היבטים של המשבר התוכנית חזתה שיקרה ואיך נעשה שימוש בהתקיים החיזוי? אילו היבטים של המשבר התכנית לא חזתה ומה השינויים שצריכים להיעשות בהתאם? עד כמה עובדי הארגון פעלו היטב? האם התכנית לאימון העובדים פעלה? מה ההשפעות המתמשכות של המשבר? מה צריכות להיות פעולות ההמשך? כיצד נקודת המבט של מחזיקי הפיקדונות שלנו השתנתה לגבי הארגון? איזה הזדמנויות חדשות צצו בעקבות המשבר?

 

החלקים הבאים ורשימת מקורות בהמשך

 

תגובות

ממש מפחיד

כל פעם שאנחנו עולים על מטוס אנחנו מפקידים את החיים שלנו בידיים של כל כך הרבה אנשים וכל כך הרבה גופים שטעות הכי קטנה של אחד מהם עלולה להסתיים בחס וחלילה אסון. הדעת לא מקבלת את זה. אני מחכה בקוצר רוח להמשך המאמר.
למרות שהמקרה דמיוני, הוא מאד ריאליסטי וזה ממש מפחיד

הוסף תגובה חדשה

CAPTCHA

משהו קטן לוודא שאינך רובוט. משתמשים רשומים מדלגים

ענה לשאלה / השלם את החסר

הנצפים ביותר

מאמרים נוספים מאת נופר ריבל